O que líderes inovadores têm em comum

O que líderes inovadores têm em comum

 Há dez anos, Greg Brandeau era um alto executivo na Pixar quando começou a se perguntar: o que faz com que algumas empresas sejam tão boas em inovar? Ele sabia que existiam uma porção de livros sobreliderança e outra porção de livros sobre inovação. Mas como combinar os dois? “O que fez com que nós, da Pixar, tivéssemos feito cinco filmes na sequência que foram um grande sucesso?” E ele gosta de frisar dois pontos: por sucesso, quer dizer gerar US$ 1 bilhão; e por cinco, quer dizer naquela época — agora já são 14. Brandeau decidiu estudar o que estava por trás de tudo isso.

Primeiro, pensou que poderia ter contratado as melhores pessoas do mundo. “O problema é que também existiam outras empresas fazendo bons filmes. Então, pensei: também poderia ser a forma como organizamos as pessoas”, disse Brandeau nesta terça-feira (21/06), durante o Ciab FEBRABAN, em São Paulo. O resultado das descobertas dele estão no livroCollective Genius: The Art and Practice of Leading Innovation (numa tradução livre gênio coletivo: a arte e prática da liderança de inovação, sem edição no Brasil).

Ex-diretor de tecnologia do Walt Disney Studios e ex-vice-presidente da Pixar, Brandeau não se baseou somente na indústria de entretenimento para montar a obra. “Não dava só para falar da Pixar”, afirmou. Em vez disso, ele e os coautores Linda Annette Hill, Kent Lineback e Emily Truelove visitaram diversas empresas em várias partes do mundo. Google, IBM, eBay e Pfizer foram algumas delas. E, sim, elas tinham algo em comum.

“Todo mundo pensa que inovação é um novo iPhone ou um novo carro da Testa, mas pode ser um novo processo de negócios”, diz. Segundo ele, inovação não é só o que o público pode ver. E é justamente nos bastidores que está o segredo de inovar. “O papel de grandes líderes é contratar as melhores pessoas e criar um bom ecossistema. Contratar os melhores atores, arrumar o palco e deixar que eles atuem.” Ele destaca que Steve Jobs vendeu a Pixar em 2006 por US$ 7,4 bilhões, enquanto havia comprado a mesma empresa por US$ 10 milhões duas décadas antes.

Brandeau reconhece, no entanto, que não é fácil inovar. “Se fosse, todo mundo fazia.” Mas propõe que os líderes se preocupem com três pontos. Primeiro, é preciso gerar debate de ideias. “Você quer que as pessoas discutam de verdade umas com as outras.” Diversidade de pensamento é muito importante nesse momento. É só assim que se chegará à melhor solução. Segundo: experimentar. “Acho que vocês conhecem aquela frase famosa no Vale do Silício: ‘falhe rápido’. Não sei vocês, mas eu quero ser bem-sucedido rápido.” Por isso é tão importante testar. Por fim, saber como encontrar a melhor ideia. Não é porque o grupo A defende algo e o grupo B defende outro ponto que o consenso de algo no meio dos dois é sempre a melhor solução. A equipe tem de pensar no objetivo em comum, mesmo que a sua não seja a melhor ideia.

Segundo ele, é possível notar olhando para os banheiros o quanto os profissionais na Pixar se preocupam com a empresa. Não há papeis no chão. “Não é só a equipe de limpeza. Se alguém vê que outra pessoa deixou cair acidentalmente o papel toalha, ela joga no lixo. Eles gostam tanto de lá que querem que tudo esteja bem.” Ela dá outro exemplo: sua assistente foi um dia confundida com uma vendedora em uma loja da Pixar e, como sabia ajudar o cliente, pegou o que ele precisava sem se importar que aquela não era sua tarefa. Ele nunca soube que ela não era vendedora. “Isso é ter responsabilidade.”

Brandeau destaca também que criar  um bom ambiente de trabalho não pode estar só no discurso. Ele conta que sua equipe perdeu todas as cópias de “Toy Story 2” por causa de um erro de sistema. O filme estaria perdido se não fosse por uma funcionária que tinha uma cópia em casa. “Cheguei a escrever minha carta de demissão, mas meus chefes disseram: ‘não demitimos as pessoas por cometerem erros, mas nunca mais perca um único arquivo’.” Todos na empresa sabiam que a equipe tinha feito de tudo para garantir a segurança do filme, sabiam que não havia sido culpa deles. A companhia reconhecendo o mesmo e não mandando os funcionários embora enviou uma mensagem forte de confiança. Não era só discurso.

Fonte: Época Negócios

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