Vença o esgotamento da generosidade

Vença o esgotamento da generosidade

O altruísmo no trabalho leva à exaustão — e muitas vezes prejudica exatamente quem mais queremos ajudar. Apresentamos como repartir seu tempo e expertise com mais eficiência.

Quando os líderes mundiais aconselham as novas gerações, eles batem na mesma tecla: ajude os outros. Num estudo que realizamos, esse tema foi recorrente em quase dois terços dos discursos de formatura de universidades americanas.

Os alunos de graduação são aconselhados, por aqueles que “se saíram bem”, que ser generoso — estar pronto para compartilhar tempo, energia e expertise — pode levar a uma carreira de sucesso e a uma vida feliz e de projeção. Pode, mas nem sempre é assim. Boas intenções são o caminho certo para o esgotamento.

Há quatro anos um de nós, Adam, publicou um livro chamado Dar e receber. O livro era sobre “doadores” generosos que foram bem-sucedidos em animar outras pessoas em vez de massacrá-las. No entanto, verificou-se que os doadores agregam mais valor à organização que os “receptores” egoístas ou os “comerciantes” acostumados ao toma lá, dá cá.

Doadores fazem a parte do leão da conexão, como no caso de “Steve, você precisa conhecer meu outro amigo Steve, porque vocês dois adoram computador e pregar peças”. (Esses dois sujeitos foram em frente e fundaram uma empresa chamada Apple.) Eles se arriscaram ao patrocinar pessoas e ideias promissoras: “Eu sei que esse espetáculo não trata de nada e que os personagens não são carismáticos, mas me fez rir”. (Seinfeld teve outra chance na NBC.) Os doadores partilham seu conhecimento livremente: “Sabe, aquele seu adesivo que não quer colar? Por que você não o usa para criar um marcador de livro?”. (E assim nasceu o post-it.) E eles se oferecem voluntariamente para carregar a carga pesada: Claro, vou me esforçar para reescrever esse roteiro”. (Frozen recebeu sinal verde.)

Embora os doadores sejam as pessoas mais valiosas da organização, eles são também mais suscetíveis ao risco de esgotamento. Quando não se protegem, investir em outras pessoas pode fazê-los se sentir sobrecarregados e exaustos, atrasar suas metas de trabalho e enfrentar mais estresse e conflitos em casa.

O livro de Adam defende que os doadores podem chegar ao topo, mas ele aborda apenas superficialmente como fazer isso. Passamos os últimos quatro anos estudando o que os doadores podem fazer para manter sua energia — e eficiência. É isso que discutiremos aqui, depois de analisarmos o percurso percorrido pelas pessoas exageradamente altruístas.

Quando as boas intenções dão errado
Os doadores da alta direção são chamados em sua maioria de líderes servidores. Abnegadamente, colocam as necessidades dos outros acima das suas, e isso ajuda a promover o sucesso da empresa: um estudo sobre empresas de tecnologia revelou que quando os CFOs concordavam com afirmações como “o CEO parece se preocupar mais com o sucesso da organização que com o próprio sucesso”, os lucros da empresa sobre os ativos eram significativamente mais altos no trimestre seguinte — tanto em relação ao desempenho anterior na própria empresa quanto em relação ao de outras empresas.

Você quer que o chefão coloque a organização em primeiro lugar. Mas você quer também que todos os outros sejam abnegados? Para responder à pergunta estudamos pessoas de uma grande variedade de empregos. Alguns de nossos dados favoritos mais recentes foram obtidos com mais de 400 professores no segundo ano de contrato (desde a pré-escola até o fim do ensino médio nos Estados Unidos). No início do ano apresentamos uma série de perguntas sobre como eles encaravam a questão de ajudar os outros. As respostas nos permitiram prever como seus alunos se sairiam nos exames unificados de fim do ano.


Esta é uma questão ilustrativa:
Imagine que você dá aulas de geometria, e se dispôs a permanecer voluntariamente após as aulas, uma vez por semana, para ajudar um de seus alunos, Alex, a tirar algumas dúvidas sobre a matéria. Ele pergunta se você pode ajudar também Juan, amigo dele, que está em outra classe. O que você faria?
a. Programa uma aula separada depois do período escolar para ajudar Juan, e entender melhor suas necessidades individuais.
b. Convida Juan a participar de sua aula de reforço com Alex.
c. Diz a Alex que é ótimo que ele queira ajudar Juan, mas ele realmente deve focar em seu próprio trabalho para aprender o que não sabe.
d. Diz a Alex que Juan deveria pedir ajuda ao professor dele.

Ensinar é uma atividade que implica ajuda irrestrita, por isso sabíamos que encontraríamos muitos doadores extremamente motivados. Queríamos saber até que ponto eles se sacrificariam. Apresentamos 11 cenários — alguns foram propostos por solicitação de alunos, outros por solicitação de colegas professores ou do pessoal administrativo. Quanto mais os professores escolhiam respostas como (a), pior era o desempenho de seus alunos.

A opção (a) é o que chamamos de resposta abnegada — ajuda irrestrita. Em comparação com seus colegas autoprotetores, os professores abnegados observaram que, nos exames unificados de fim de ano, o desempenho de seus alunos foi significativamente mais baixo. Esse efeito foi particularmente pronunciado para professores cujos alunos tinham apresentado desempenho mais fraco no ano anterior. Os educadores abnegados se esfalfavam tentando atender todos seus alunos, e todos os seus pedidos de ajuda. Eles estavam dispostos a trabalhar todas as noites e fins de semana para atender os alunos com problemas, ajudar colegas com os planos de aula e os dirigentes com suas obrigações administrativas. Apesar das boas intenções, esses professores estavam involuntariamente prejudicando exatamente os alunos que eles queriam ajudar.

Esse tipo de dilema não é exclusivo da educação. Como escrevemos no artigo (HBRBR, janeiro de 2016) com Rob Cross, a sobrecarga colaborativa está presente em todos os ambientes de trabalho do mundo todo, e os doadores abnegados são suas maiores vítimas. Os funcionários que demonstram consistentemente motivação e capacidade para dar uma mão são “recompensados” com uma quantidade enorme de solicitações e, muitas vezes, se veem afogados num mar de reuniões e emails. O resultado é que eles correm risco de esgotamento ou desgaste, seus colegas ficam frustrados pela falta de acesso à ajuda de que precisam, e os outros funcionários, que poderiam estar ajudando, ficam ociosos e desinteressados.

No entanto, nossa pesquisa mostra que, no meio empresarial, as pessoas que contribuem com maior sustentabilidade para as organizações — aquelas que oferecem o apoio mais direto, assumem as principais iniciativas e apresentam as melhores sugestões — preservam seu tempo para poder também se dedicar a seus próprios projetos.

Muitas vezes, as pessoas confundem generosidade com abnegação. Como observa a escritora Caroline McGraw, “fomos condicionados a acreditar que ser gentil significa estar disponível 24/7”. Ser um doador eficiente não quer dizer largar tudo a qualquer hora para atender todas as pessoas. Trata-se de garantir que os benefícios de ajudar os outros compensem o ônus que se paga. Encontrar formas de dar sem consumir seu tempo e energia — como na opção (b) da questão ilustrativa — é generoso, mas não abnegado. Os professores que adotam essa abordagem não comprometem seu desempenho como acontece com os colegas que costumam exagerar.

Doadores eficientes reconhecem que cada “não” os libera para dizer sim quando é mais importante. Afinal, é difícil apoiar outros quando você mesmo está tão sobrecarregado que não consegue fazer mais nada. Como afirmou o comediante George Carlin, “eles mandam você primeiro ajustar a sua máscara de oxigênio e depois ajudar a criança a colocar a dela. Não preciso que me digam isso… Esse seria um bom momento para a criança aprender a ser autossuficiente”.

Descobrimos que a doação produtiva é oferecida em três formas: estar atento a como você ajuda, quando ajuda e a quem ajuda.

Como ajudar: o faz-tudo acaba encalhado
Pedidos de ajuda ad hoc estão entre os maiores sorvedouros de energia e tempo das pessoas. No estudo que realizamos com gestores e engenheiros e com vendedores de empresas de tecnologia citadas na Fortune 500, mais de 60% afirmaram que gostariam de passar muito menos tempo no modo “respondendo”. E outras pesquisas sugerem que 75% a 90% da ajuda nas organizações é reativa: alguém faz um pedido e nós atendemos. Prazer em conhecê-lo, esgotamento.

Num novo estudo, os pesquisadores investigaram funcionários técnicos e gestores diariamente durante três semanas. Quanto mais vezes as pessoas atenderam pedidos de ajuda de colegas em determinado dia, mais sua energia foi exaurida — e mais problemas elas tiveram em focar sua atenção e continuar executando tarefas difíceis. Esse efeito durou até a manhã seguinte, e tornou-se particularmente forte para os doadores que fizeram um sacrifício extra para ajudar seus colegas.

A ajuda reativa é exaustiva, mas a doação proativa pode ser revigorante. Observamos isso em Adam Rifkin, reconhecido como o melhor profissional de networking pela Fortune por manter um número incrivelmente alto de vínculos com pessoas poderosas. Rifkin, que é programador, fundou uma série de startups de tecnologia e foi suficientemente bem-sucedido a ponto de se aposentar na casa dos 30. À medida que a fama de sua generosidade e sucesso como empreendedor se espalhava, ele era bombardeado com pedidos de aconselhamento sobre planos de negócio. (“Prezado Mr. Rifkin: sei que nunca fomos apresentados, mas eu estive pensando se o senhor poderia ler meu plano de negócio de 274 páginas e depois tomarmos um café e discutirmos…”)

A ajuda reativa é exaustiva, mas a doação proativa pode ser revigorante. Ao doar seu tempo, privilegie seus interesses e habilidades. Você se sentirá menos estressado e o impacto será maior.

Rifkin não tinha tempo para se encontrar com todos os solicitantes e, particularmente, não lhe agradava dar conselhos sobre planos de negócio. Por isso ele decidiu começar a se doar em seus próprios termos. Ele tinha o dom de promover encontros — conectar estranhos era sua forma favorita de ajudar os outros. Certa manhã estabeleceu uma meta: todos os dias ele faria três apresentações entre pessoas que poderiam se beneficiar com o vínculo criado. Foram mais de dez mil apresentações por mais de uma década que abriram portas e permitiram a centenas de pessoas encontrar emprego e a dezenas fundar empresas. Algumas apresentações até resultaram em casamento: ele dizia “ei, acredito que vocês dois poderiam se dar bem profissionalmente” e — ops! — os dois se apaixonavam.

Quando Rifkin começou a fazer apresentações, ele percebeu que os pedidos de conselho para planos de negócio diminuíram. Anteriormente, sua reputação era de ser uma pessoa gentil, alguém que ajudaria qualquer um com qualquer coisa. Ele ficava horas e horas respondendo a uma série interminável de pedidos que inundavam sua caixa de entrada de emails. Agora ele era conhecido como um grande promotor de contatos. As pessoas começaram a enviar seus pedidos descabidos para outro endereço. Por que você pediria conselho sobre planos de negócio para um dos maiores networkers da Fortune, quando, o máximo que ele podia fazer era apresentá-lo a alguém?

Todos nós podemos ser mais cautelosos na forma de ajudar. Com base numa sondagem nacionalmente representativa de norte- americanos, descobrimos seis perfis de doador:
• Especialistas compartilham o conhecimento.
• Coaches ensinam habilidades.
• Tutores oferecem conselhos e orientação.
• Conectores promovem apresentações.
• Esforçados aparecem cedo, ficam até tarde e se oferecem voluntariamente para o trabalho.
• Ajudantes oferecem participação ativa nas tarefas e apoio emocional.

Não tente ser tudo para todos. Dê uma olhada nessa lista e veja o que faz sentido para você. Identifique duas ou três formas de oferecer um valor exclusivo para os outros — coisas que faz bem e curte fazer.

Alinhar seus interesses e habilidades torna a ajuda menos estressante para você e mais valiosa para os outros. Em vez de se sentir pressionado a ajudar, você está optando por ajudar o que é bom para sua motivação, criatividade e bem-estar. Em vez de ser conhecido como Zé faz-tudo, você é visto como um mestre para poucos. Isso o torna livre para focar em ajudar quando o impacto for maior — isso reabastece suas energias lembrando-o de quanto sua contribuição é importante. Agir dessa forma lhe permite recusar solicitações que estão fora de sua competência.

Quando ajudar: trata-se de tempo
Ryan Daly serviu como tenente no Iraque, sobrevivendo a uma emboscada, e perdendo quatro homens em 15 meses. Depois de sair do serviço militar, ele se matriculou numa faculdade de administração e assumiu um compromisso pessoal de ajudar os outros na transição de carreira. Logo depois ele estava recebendo 40 ligações por mês de veteranos. À medida que a fama de sua generosidade se espalhava, os pedidos de conselho disparavam. Na época, Daly tinha começado a trabalhar em tempo integral em publicidade na Google, e atendia, em média, quase uma centena de pedidos por mês.

Ele pensou em redigir uma série de perguntas feitas com mais frequência (FAQ, na sigla em inglês), mas decidiu que não funcionaria. “É muito importante que eu dê um retorno a cada um no momento oportuno”, nos confidenciou. “Mas quero oferecer às pessoas alguma coisa sob medida.” Ele não sabia como conciliar as duas atividades.

Sugerimos que Daly conseguisse um local na Google para realizar reuniões semanais. Quando as pessoas entrassem em contato, ele lhes enviaria um link para se inscrever nas reuniões. Dessa forma, ele não só poderia interagir com elas diretamente, como também responderia perguntas que interessassem a todos em menos encontros. Ele conseguiu ajudar mais pessoas e sentiu-se menos esgotado.

Como Daly acabou descobrindo, ser abnegado torna-se um martírio quando consome seu tempo. Para algumas pessoas — como as da empresa de tecnologia que estudamos —, um grande volume de pedidos de pouca importância consome o tempo que poderia ser usado com maior produtividade ou impacto. Para outras — como os professores que mencionamos —, atender a todos os pedidos de ajuda implica trabalhar noites e fins de semana a fio, em vez de descansar ou se dedicar ao enriquecimento ou desenvolvimento pessoal. De qualquer modo, é essencial proteger sua agenda para manter a generosidade.

Isso não necessariamente significa passar menos tempo ajudando. Significa ser comedido, e alocar seu tempo com prudência. Em um de nossos experimentos favoritos, os psicólogos pediram aos participantes que realizassem cinco boas ações aleatórias toda semana durante seis semanas. Os participantes receberam instruções aleatoriamente para “pulverizar” ou “aglomerar” seus atos de benevolência. Por pulverizar entende-se espalhá-los, realizando um por dia. Por aglomerar entende-se reuni-los num só dia — por exemplo, na terça-feira — e realizar as cinco boas ações.
Metade dos participantes vivenciou uma expansão de felicidade e energia que permaneceu durante todo o estudo; metade percebeu que a generosidade em nada contribuiu para melhorar seu ânimo. Quando pedimos a executivos que adivinhassem o grupo que apresentou o pico de energia, mais de 80% votaram em pulverizar. Eles imaginaram que doar-se um pouco por dia seria uma forma garantida de elevar o ânimo. Mas erraram. Somente o grupo que aglomerou se sentiu mais feliz.

Uma ação de ajuda por dia não altera seu estado de ânimo por ser uma gota d’água no oceano. Um ponto minúsculo no radar. Mas se você ajudar cinco pessoas todas as terças, sentirá que fez a diferença a cada semana. Além de ter mais flexibilidade para se dedicar aos seus projetos o resto do tempo.

Obviamente, não é prático organizar cada semana ou cada ato de generosidade como esse. Mas é possível dosar a índole doadora para administrar a energia. Um estudo com vendedores mostrou que para pessoas com poucas habilidades em administrar o tempo, ajudar os outros significava desempenho mais baixo, mas significava desempenho mais alto para as extremamente habilidosas em administrar o tempo.

Uma boa tática é juntar pedidos comuns, como Daly fez nas reuniões na Google. Além de mais eficiente para ele, a abordagem foi mais benéfica para os veteranos: muitos se sentiam sozinhos na transição para a vida civil, e os encontros os ajudaram a se tornar novamente parte da comunidade.

Outra estratégia é criar uma biblioteca pessoal de respostas e referências úteis. Quantas vezes você redigiu versões diferentes do mesmo email desde o início? É normal que alguns tipos de pergunta surjam com mais frequência que outras. Enviar FAQs para alguém pode parecer impessoal demais; por outro lado, você não precisa personalizar completamente cada resposta. Já que você está investindo tempo para explicar alguma coisa com clareza ou para criar uma lista de referências úteis sobre determinado tópico, por que beneficiar somente uma pessoa? Copiar as partes mais relevantes de um documento escrito economiza tempo e aumenta o retorno sobre seu investimento inicial.

Existem outros meios de aperfeiçoar o processo de ajuda. Os professores estipulam horários em que estão disponíveis para atender alunos e reservam janelas para se dedicar às suas próprias pesquisas. Isso pode não ser uma grande ideia com seu superior ou com seus subordinados, mas você pode usar suas horas no escritório para evitar que seu período de trabalho seja atropelado por reuniões aleatórias. Nós dois usamos ferramentas de programação online para administrar pedidos de reunião e ligações telefônicas fora de nossas responsabilidades centrais. Isso nos permite fixar limites para nossa disponibilidade, em vez de declarar aberta a temporada em nossas agendas. E isso evita a troca de emails de um lado para outro até encontrar um horário satisfatório — algo que as pessoas que se conectam geralmente apreciam tanto quanto nós.

É claro que, independentemente da eficiência com que você gerencia as formas de doar, você ainda pode ter mais demandas do que consegue atender. Como decidir quem realmente precisa e merece seu tempo?

A quem ajudar — dica: não a todos
Callie Schweitzer ascendeu rapidamente nos rankings da mídia digital. Apenas alguns anos depois de sair da faculdade ela começou a dirigir o departamento de marketing e comunicações na Vox Media e logo depois liderava a divisão de estratégias para o público da Time Inc. Ela enfrentou rapidamente uma chuva de pedidos, desde alunos procurando conselhos sobre a carreira ou querendo traçar o perfil dela num trabalho escolar até jornalistas procurando insights sobre comunicação. Na semana em que ela estava mudando para um novo emprego, um aluno com um trabalho de fim de curso atrasado entrou em contato solicitando uma reunião imediata com ela. Schweitzer explicou que ela estava muito ocupada para atendê-lo tão em cima da hora, mas ela teria prazer em responder a uma pergunta específica por email. O aluno então lhe enviou seis questões profundas, que exigiam longas explanações. Basicamente ele estava querendo que Schweitzer escrevesse para ele um artigo sobre o futuro do jornalismo. Só isso.

Os receptores tratam a ajuda como um convite aberto. É assim que se instala a sobrecarga colaborativa: o que você acreditava ser um pedido único torna-se um compromisso permanente.

A má notícia é que os doadores são vulneráveis. Eles geralmente confiam muito rapidamente e só veem o melhor ângulo dos outros. Mas a pesquisa mostra que isso pode, na verdade, torná-los melhores para detectar mentiras. Porque acreditam sempre em todos, são enganados mais facilmente. Os doadores conseguem ver o espectro completo do comportamento humano. Se prestarem bastante atenção, poderão aprender a reconhecer as pistas que revelam o egoísmo: agir sob a chancela de ajudar pessoas, reivindicar créditos pelo sucesso e ao mesmo tempo culpar os outros pelo fracasso, adular os superiores e insultar os subordinados. São amáveis na sua frente e o atacam pelas costas — ou são amáveis somente quando precisam de algum favor. Prometem demais e entregam de menos.

Quando você passa tempo suficiente com uma pessoa, esses padrões se revelam. Mas como já vimos, os doadores não têm tempo a desperdiçar. Se você levar semanas ou meses para perceber que estão se aproveitando de sua generosidade, você já pagou um preço — como também todas as pessoas que realmente precisam de sua ajuda.

Para evitar o esgotamento da generosidade, aprenda a afiar sua capacidade de priorizar pedidos usando como filtro a sinceridade. Os doadores mais bem-sucedidos agem como o pessoal da triagem do pronto-socorro: quando chega um paciente, eles não aplicam tratamento imediato. Ao contrário, primeiro reúnem informações para determinar a gravidade da situação e a urgência do atendimento, descobrir qual o melhor profissional para prestar atendimento e avaliar se algum remédio simples pode ser administrado a priori. Somente depois decidem como — ou até se — devem ajudar. Como lembra Caroline McGraw, “você não tem obrigação de interagir com ninguém”.

Que outras pistas iniciais fornecidas pelo receptor você deve levar em conta? Pense em como é feito o pedido de ajuda. Os doadores reconhecem que pedir ajuda é uma intromissão no tempo de outra pessoa, e eles procuram facilitar ao máximo a resposta dessa pessoa, por vezes até saindo da própria rotina. Eles pedem favores de cinco minutos e se oferecem para trabalhar de acordo com os horários dela. Os receptores, ao contrário, o abordam, sem mais nem menos, e perguntam se você pode “participar de uma teleconferência hoje”, o perseguem por todo lado se você não responde logo, e insistem num encontro nos termos deles, mesmo sendo eles os inconvenientes.

Outro sinal: quando você dá um centímetro, eles tentam obter um quilômetro. Os doadores respondem à ajuda com gratidão e vontade de retribuir. Se insistirem, fazem isso com muita cautela e sem expectativas. Os doadores tratam a ajuda como um convite aberto para obter mais da mesma coisa. É assim que a sobrecarga colaborativa se instala: o que você pensava ser um pedido pontual para partilhar alguma informação aos poucos se torna um comprometimento permanente com o projeto da outra pessoa.

Se você lida com pessoas com histórico de egoísmo, não reforce esse comportamento sendo generoso demais. Aborde-as como fariam os “comerciantes”: peça-lhes que retribuam ou ajudem os outros. E se a sua relação com o solicitante for próxima, pode ser a hora de uma conversa difícil.

Logo no início da carreira, Schweitzer se sentia obrigada a dizer sim para qualquer pedido. Na ocasião em que o aluno lhe enviou as seis perguntas, ela aprendeu a fixar limites. Ela respondeu somente a uma delas. Ele jamais agradeceu.

Lembre-se do gap de gênero
As pessoas de vez em quando nos perguntam se há diferenças de gênero quando se trata de esgotamento da generosidade. Quando analisamos os dados, nos entristece saber que há uma probabilidade maior de os homens serem receptores aproveitadores e de as mulheres serem abnegadas doadoras. Isso acontece em locais de trabalho do mundo todo: espera-se que as mulheres ajudem mais, mas elas recebem menos créditos por isso.

Em seus estudos sobre diferenças de gênero no local de trabalho, Joyce Fletcher, pesquisadora da Simmons, observou essa dinâmica em funcionamento. Numa empresa de tecnologia, o lançamento de um grande produto estava prestes a desmoronar quando um grupo de engenheiras de design resolveu salvá-lo. Elas tomaram a iniciativa de consertar os produtos de má qualidade antes que fossem expedidos. Elas traduziram o jargão técnico para que os colegas pudessem entendê-lo, ensinaram aos menos experientes como resolver problemas computacionais e mergulharam de cabeça quando eles se recusaram a ajudar. Elas resolveram conflitos entre membros da equipe, ouviram queixas e ofereceram conselhos e encorajamento.

Por terem decidido ajudar a equipe, essas mulheres deveriam ter sido recompensadas, mas não foram. Na verdade, ninguém percebeu. Quando uma engenheira mostrou um produto com defeito para o gestor de controle de qualidade, ele deu de ombros, então ela resolver trabalhar no sábado para consertá-lo. “O chefe nem sequer agradeceu”, escreve Fletcher, “nem fez nenhum juízo verbal ou não verbal”. Normalmente, os homens se recusam a reconhecer a ajuda de mulheres, porque essa ideia parece abalar a competência deles. Durante quatro anos acompanhando e entrevistando a equipe, Fletcher viu isso acontecer repetidamente. Para as engenheiras, ajudar foi um ato de desaparecimento.

As mulheres assumem a responsabilidade por atos de doação de mais valor, mas menos visíveis, como tutoria por trás dos bastidores. Elas se atêm ao trabalho rotineiro do escritório — planejar reuniões, tomar notas. E não conseguem recuperar esse tempo para usá-lo em seu próprio trabalho, no desenvolvimento profissional ou em oportunidades de ser voluntárias em iniciativas de maior visibilidade.

Se quisermos acabar com o esgotamento da generosidade, precisamos mudar o equilíbrio. Para as mulheres, isso significa fixar limites em vez de serem abnegadas. Para os homens que trabalham com elas, significa se esforçar para ajudar e tutorar mais. Para as organizações, significa atribuir e avaliar o trabalho de acordo com a contribuição de cada um, e não de acordo com o gênero. E para todos nós, significa que está mais do que na hora de parar de reservar a glória da generosidade para os homens e de abafar os sinais que mulheres doadoras estão enviando.

Embora doar torne nosso trabalho e nossas vidas mais significativas, não nos deixa sempre mais revigorados. Em média, ajudar os outros torna as pessoas somente moderadamente felizes — e em alguns estudos, os receptores relatam mais prazer na vida que os doadores. Não é difícil descobrir por quê. Quando as pessoas são generosas a ponto de chegar ao esgotamento, elas minam sua própria capacidade de doar e a satisfação que isso traz.

Generosidade significa se preocupar com os outros, mas não deixar de se preocupar consigo mesmo. Se você se proteger do esgotamento, poderá se sentir menos altruísta, mas, na verdade, acabará dando mais de si.

Fonte: harvard business review

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