Chega de reuniões inúteis

Chega de reuniões inúteis

Fazer chacota de reuniões é a essência das tiras de Dilbert. Afinal, todos podem fazer piada sobre quão excruciantes e dolorosas elas são. Mas essa dor tem consequências reais para equipes e empresas. Em entrevistas com centenas de executivos, em áreas que vão de alta tecnologia e varejo a produtos farmacêuticos e consultoria, muitos nos disseram que se sentiam sobrecarregados pelas reuniões — fossem elas formais ou informais, tradicionais ou ágeis, presenciais ou via meio eletrônico. Um deles disse: “Não consigo colocar a cabeça fora da água para respirar durante a semana”. Outro afirmou ter enfiado um lápis na perna para não gritar durante uma reunião particularmente torturante. Essas queixas são apoiadas por pesquisas que mostram aumento na duração e frequência das reuniões nos últimos 50 anos. Hoje, o executivo gasta, em média, 23 horas por semana com elas, ante menos de dez horas na década de 1960. E isso nem sequer inclui todos os encontros casuais fora da agenda.

Muito tem sido escrito sobre o problema, mas as soluções apresentadas geralmente são isoladas: estabeleça uma agenda clara, faça reuniões em pé, delegue alguém para participar no seu lugar, e assim por diante. Em nossas pesquisas e consultoria, porém, observamos que uma real melhora exige mudança sistêmica, uma vez que as reuniões afetam o modo como as pessoas colaboram e como realizam seu próprio trabalho.

No entanto, raramente se considera uma mudança desse alcance. Quando investigamos por que as pessoas aguentam a tensão imposta pelas reuniões no seu tempo e sanidade, descobrimos algo surpreendente: os que têm maior indignação e temor pelas reuniões também as defendem como um “mal necessário” — às vezes com grande paixão. Considere este trecho do blog corporativo de um executivo sênior da indústria farmacêutica:

“Creio que a abundância de reuniões em nossa empresa é o imposto cultural que pagamos pelo ambiente de aprendizagem inclusivo que queremos fomentar… e estou bem com isso. Se a alternativa para mais reuniões é uma tomada de decisão mais autocrática, de menos colaboração de todos os níveis em toda a empresa, e menos oportunidades para garantir o alinhamento e a comunicação por interação pessoal, então, estou pronto para mais reuniões!”

Certamente, as reuniões são essenciais para permitir a colaboração, a criatividade e a inovação. Frequentemente, geram relacionamentos e asseguram troca apropriada de informações. Os benefícios são reais. Mas por que alguém defenderia encontros excessivos, especialmente quando ninguém gosta muito deles?

Porque os executivos querem ser bons soldados. Quando sacrificam seu próprio tempo e bem-estar em reuniões, pensam fazer o melhor para a empresa — mas não percebem os custos envolvidos. Eles negligenciam a taxa coletiva sobre a produtividade, o foco e o engajamento.

Por um lado, o tempo é um jogo de soma zero. Cada minuto gasto em uma reunião inútil corresponde ao tempo de um trabalho individual igualmente essencial para a criatividade e a eficiência. Por outro lado, agendas repletas de reuniões interrompem o “trabalho profundo” — um termo usado por Cal Newport, professor de computação de Georgetown, para descrever a capacidade de se concentrar sem distração em uma tarefa cognitivamente exigente. (Em um estudo recente, gestores de todos os setores nos Estados Unidos e na China nos disseram que isso acontece “com demasiada frequência!”) Consequentemente, as pessoas tendem a chegar mais cedo, ficar até mais tarde, ou aproveitar fins de semana para ficar sossegadas e se concentrar.

Outra questão é o preço salgado que as empresas pagam por reuniões mal executadas. Por exemplo, Simone Kauffeld, da Technische Universität Braunschweig, e Nale Lehmann-Willenbrock, da University of Amsterdam, encontraram em um estudo de 20 empresas dos setores de suprimento automotivo, metalúrgico, elétrico, químico e de embalagens que comportamentos disfuncionais nas reuniões (incluindo digressões, queixas e críticas) estavam associados a níveis mais baixos de participação de mercado, inovação e estabilidade no emprego.

A felicidade no trabalho é também prejudicada. Um estudo de Steven Rogelberg, da University of North Carolina e colegas mostrou que a avaliação dos funcionários sobre a eficácia das reuniões está correlacionada com sua satisfação ou insatisfação com o emprego, mesmo fazendo controle estatístico de traços de personalidade e fatores ambientais, como design de trabalho, supervisão e remuneração. Ao contrário do pretendido, reuniões ruins não melhoram a comunicação e a colaboração — elas as prejudicam. Considere o executivo que cortou a perna com um lápis. Será que essa reunião aprimorou ou prejudicou o trabalho em equipe? Algumas experiências positivas por semana não compensam diversas outras excruciantes e inúteis.

A boa notícia é que descobrimos ser possível mudar a maneira como equipe e empresas abordam as reuniões. Neste artigo, descrevemos um processo passo a passo para atingir esse objetivo — juntamente com o trabalho de diagnóstico que deve ser feito antecipadamente. Com frequência os resultados são dramáticos e vão muito além da sala de conferências. Em uma consultoria financeira e regulatória que estudamos, por exemplo, três meses após os gestores começarem a repensar a abordagem de reuniões, uma pesquisa mostrou que os funcionários perceberam melhorias significativas na colaboração em equipe (42% maior), segurança psicológica para falar e expressar opiniões (32% maior) e desempenho da equipe (28% maior). Outros aspectos da vida organizacional melhoraram também, e o nível de satisfação dos participantes com o equilíbrio entre trabalho e vida pessoal subiu de 62% para 92%.

Vimos quanto as empresas se beneficiam quando concentram sua energia em transformar reuniões em vez de apenas tolerá-las. Veja como identificar e resolver possíveis problemas de reunião enfrentados pelas empresas.

Quão vulnerável é sua empresa?
Os problemas ocorrem quando as reuniões são agendadas e executadas sem levar em conta seu impacto no tempo de trabalho coletivo e individual. Em muitas equipes, sacrificar necessidades coletivas ou individuais — ou ambas — é a norma. O ideal seria equilibrar efetivamente essas necessidades, mas poucas empresas fazem isso. Em uma pesquisa recente que realizamos com cerca de 200 executivos seniores de diversos setores, apenas 17% relataram que suas reuniões, geralmente, fazem uso produtivo do tempo coletivo e individual. Demais participantes disseram que suas reuniões se enquadram em uma destas categorias:

Desperdício de tempo coletivo. Algumas empresas têm relativamente poucas reuniões, mas as executam mal. Como resultado, os indivíduos têm tempo suficiente para tarefas individuais e reflexões, mas a produtividade e a colaboração coletiva são prejudicadas porque as reuniões são ineficientes. Dezesseis por cento dos executivos da nossa amostra disseram que isso ocorre em suas empresas.

Uma equipe em uma empresa global de e-commerce que estudamos tinha apenas uma ou duas reuniões por semana, mas, por várias razões, ainda as considerava desperdício de tempo coletivo. Primeiro, horários e locais muitas vezes mudavam no último minuto, e muitos chegavam despreparados ou nem apareciam. Segundo, a pauta era muitas vezes vaga ou repetia conversas anteriores, de modo que o objetivo das reuniões parecia ser meras aprovações de decisões já tomadas. Terceiro, quando novas questões eram levantadas, as etapas a ser seguidas geralmente não ficavam claras, o que levava a mais conversa paralela fora da sala. Um desenvolvedor de software nos disse que continuava participando das reuniões, embora raramente ganhasse algo com elas, porque sua presença era esperada por seu gerente e todos os demais. Para contornar o problema, fazia, furtivamente, suas próprias tarefas durante a reunião. Embora possa parecer uma maneira inofensiva de manter a produtividade individual no curto prazo, isso faz com que a produtividade do grupo e a camaradagem se deteriorem a longo prazo. Quando as pessoas não contribuem para a discussão nem prestam atenção na conversa, a equipe deixa de colher todos os benefícios do encontro e a reunião desperdiça o tempo de todos.

Desperdício do tempo individual. Às vezes, as reuniões têm qualidade relativamente alta — fazendo, teoricamente, bom uso do tempo coletivo —, mas o tempo dos indivíduos se dissipa porque a alta quantidade de reuniões comprime o trabalho individual e o mau agendamento perturba o pensamento crítico. Em nossa pesquisa com executivos, 13% disseram que suas organizações lutam com esse problema específico.

Veja um exemplo. Uma empresa de private equity que examinamos tinha um protocolo rigoroso para a realização de reuniões eficazes. Para cada sessão, o trabalho preliminar era enviado com antecedência adequada, metas claras eram estabelecidas e o tempo de reunião era confrontado com uma agenda. Assim, atualizações e decisões coletivas eram tratadas de forma eficiente. No entanto, como a empresa cresceu ao longo do tempo, mais e mais reuniões foram adicionadas ao calendário semanal. Embora fossem bem geridas, o grande volume interrompia o fluxo de trabalho e roubava tempo do pessoal de investimento para tarefas individuais críticas, como criar novas oportunidades e aprofundar relacionamentos com gestores de empresas já adquiridas ou com interesse na aquisição. Como a experiência da empresa demonstra, reuniões excessivas forçam as pessoas a fazer concessões sobre como e quando executam seu trabalho individual. Às vezes, as tarefas são descartadas ou modificadas. Entretanto, a pesquisa e a prática demonstram que, com mais frequência, as pessoas usam seu tempo pessoal para realizar esse trabalho, um sacrifício que pode levar ao burnout e à rotatividade — preços altos para funcionários e empresas.

Desperdício de tempo individual e coletivo. Muitas organizações com as quais trabalhamos sofrem o golpe triplo de reuniões que são 1) muito frequentes, 2) mal programadas e 3) mal executadas, levando a perdas de produtividade, colaboração e bem-estar, tanto coletivo quanto individual. Esse é o pior cenário — e, infelizmente, o predominante. A maioria dos entrevistados — 54% — classifica suas reuniões nesta categoria.

Uma gestora de uma empresa farmacêutica disse comparecer às reuniões de “preparação para o mercado” de uma a duas horas todas as semanas porque o organizador realmente queria que ela participasse, alegando que a contribuição de todos era extraordinariamente valiosa. Os organizadores, porém, também costumavam enviar apresentações em Power Point para a equipe rever com antecedência e depois, nas reuniões, apenas as mostrava. A gestora perguntava a si mesma e à sua equipe: “Por que colocar uma pessoa de cada subequipe de cada departamento em uma sala só para ver cada slide individualmente, quando a apresentação inteira já foi enviada?”. Os membros de sua equipe compadeciam-se e contavam ter assistido a dezenas de reuniões igualmente improdutivas, que tomavam quase todo o tempo do seu “trabalho real” ao longo do dia. Em situações como essa, o tempo coletivo é desperdiçado e o tempo individual é arruinado.

O equilíbrio certo
Infelizmente, os indivíduos não podem resolver esses problemas por conta própria. Basta pensar quantas vezes você tentou reduzir o número de reuniões em seu calendário, provavelmente com pouco sucesso. Como muitas pessoas estão envolvidas na programação e nas reuniões propriamente ditas às quais assistimos, é preciso um esforço coletivo para corrigi-las.

Entretanto, com uma abordagem estruturada para analisar e alterar padrões de reunião em toda equipe ou unidade, é possível fazer melhorias significativas. Com trabalho em equipe, é possível escapar da armadilha das reuniões seguindo cinco passos básicos:

1 Colete dados individuais. Para obter uma visão mais clara de como as reuniões afetam sua equipe, faça entrevistas ou levantamentos para coletar dados e impressões de cada um. Isso o ajudará a avaliar a extensão completa do problema: você vai entender quanto ressentimento borbulha sob a superfície e quanto trabalho não é feito durante o dia.

2 Interprete os dados coletivamente. Em seguida, é fundamental reunir-se com a equipe ou unidade para digerir o feedback de todos e analisar o que está funcionando e o que não está. Deve ser uma discussão aberta e sem julgamento sobre os resultados da pesquisa ou das entrevistas. Facilitadores neutros podem ajudar a promover uma conversa construtiva. Entretanto, delegar a interpretação de dados a um consultor externo — ou mesmo a apenas um subconjunto da equipe — pode minar o sucesso. Você vai precisar de contribuições e da análise de todos os membros da equipe para criar o entendimento generalizado e o apoio necessário para as etapas restantes.

Na consultoria financeira e regulatória que estudamos, por exemplo, as entrevistas exploratórias revelaram que as reuniões recortavam de tal maneira o calendário que havia pouquíssimos blocos de duas ou três horas para o pensamento crítico. Sem tempo suficiente para concentrar-se, muitos consultores sentiam sua criatividade e produtividade ser sugadas. Esses resultados serviram como alerta para gestores que agendavam reuniões sem plena consciência do impacto causado.

3 Estabeleça um objetivo relevante para grupo e indivíduos. Descobrimos que tirar benefícios pessoais da iniciativa coletiva é um grande motivador. Por exemplo, você pode atribuir determinada quantidade de tempo toda semana para que as pessoas foquem em trabalho independente — seja no escritório ou em casa. Essa liberdade e flexibilidade fornece o alívio necessário nas agendas, mas também é um incentivo para fazer com que o combinado funcione. Declarar períodos “livres de reunião” também força o grupo a reavaliar encontros normalmente agendados nesses horários e verificar quem realmente precisa comparecer. Consequentemente, como descobrimos, as equipes passam a realizar menos reuniões em geral, com menos pessoas em cada uma. O “espaço vazio” adicional na agenda de todos aumenta a produtividade individual e reduz o uso do tempo pessoal.

Em uma consultoria de tecnologia que examinamos, essa abordagem funcionou da seguinte forma: os funcionários estavam sediados nos Estados Unidos e na Índia, então uma reunião de transferência de projeto era realizada todos os dias — no início da manhã para alguns e tarde da noite para outros, para acomodar a diferença de horário de mais de 12 horas. Os dias longos causavam estresse significativo e fadiga em ambos os lados: chamadas eram feitas de manhã cedo, jantares de família eram cancelados e o dia de trabalho tinha mais de 12 horas de duração. Quando a equipe
levantou os dados dos membros e percebeu a magnitude do problema, mudou a abordagem: a cada pessoa foi dado um dia de trabalho por semana em que ela não precisava participar da reunião.

A fim de garantir a troca adequada de informações, os membros da equipe precisam dar um jeito de cobrir uns aos outros e manter todos atualizados. Aprender a fazer isso deu aos indivíduos o tempo de que precisavam, mas também resultou em mais conhecimento compartilhado e versatilidade do grupo. Além disso, as pessoas ganharam uma compreensão mais profunda do trabalho de seus colegas, o que levou a maior integração de serviços e clientes.

4 Defina marcos e monitore o progresso. Em qualquer esforço de mudança, é importante que o progresso concreto e mensurável seja avaliado e discutido ao longo do trajeto. Pequenas vitórias tangíveis fornecem algo para as pessoas comemorar, e pequenas perdas oferecem oportunidades de aprendizado e correção. Considere este exemplo: em uma empresa global de comércio eletrônico, uma equipe de 30 funcionários, abrangendo China e Estados Unidos, nos disse que suas reuniões semanais com toda a equipe eram um problema. Frequentemente, participantes usavam telefone ou laptop. Como as pessoas geralmente estavam distraídas, quem falava precisava repetir com frequência, tornando o tempo não só mais longo, mas também muito menos eficiente. Para resolver o problema, a equipe definiu um objetivo simples e fácil de controlar: proibir tecnologia externa nas reuniões.

No primeiro momento, vários engenheiros e até mesmo o líder da equipe fizeram oposição, achando que deveriam ter o direito de usar seus aparelhos, principalmente quando as reuniões se tornavam monótonas ou focavam em tópicos fora de sua alçada. Após o lançamento da iniciativa, foi necessário colocar, por algum tempo, lembretes amigáveis (“Aparelhos estão banidos!”). Mas, com o tempo, a nova norma colou, e até o gestor se autocorrigia quando, instintivamente, começava a checar o celular. A equipe começou a perceber os benefícios do experimento. As reuniões se tornaram mais produtivas e as pessoas, mais engajadas. Essa pequena vitória abriu a porta para novas normas, como preparar material antecipadamente e com mais cuidado, fazer reuniões tão breves quanto possível e, finalmente, retrabalhar o ritmo da reunião para melhor se ajustar aos horários dos membros da equipe.

5 Faça um balanço coletivo periódico. Finalmente, descobrimos que é fundamental fazer com regularidade e abertamente um balanço de como as pessoas se sentem sobre as reuniões que frequentam e sobre seu processo de trabalho de forma mais geral. Frustração, ressentimento e até mesmo desesperança são sinais de padrões inadequados. Além disso, mudar protocolos e comportamentos leva tempo, e isso exige atenção e contato.

Em uma empresa farmacêutica com a qual trabalhamos, a divisão global de negócios médicos estabeleceu dois “controles de pulso” regulares para monitorar o progresso de um experimento nos dias sem reunião: um controle dentro da subequipe e outro em toda a divisão. No início de cada controle de pulso, os participantes respondiam a quatro perguntas: como você está se sentindo? Quão valiosas são as formas pelas quais você gasta seu tempo? Você trabalha bem em equipe? Isso é sustentável?

As respostas a essas perguntas desencadearam discussões significativas, ricas em conteúdo emocional, estratégico e tático. As primeiras conversas focaram especificamente no problema das reuniões, mas, com o tempo, passaram a tratar cada vez mais da forma como os funcionários abordavam o trabalho — e interagiam. Um gestor disse: “Estou impressionado como essas reuniões possibilitaram maior abertura das pessoas, particularmente com o [gestor] escutando… As medições de pulso são um verdadeiro insight — elas me dão uma boa dose de realidade… e trouxeram à tona problemas que resultavam em mais cobertura cruzada, desenvolvimento de pessoas e trabalho em equipe. Parece uma loucura que um experimento tão simples crie esse tipo de resultado, mas suas implicações são profundas e vão muito além do objetivo inicial”.

Sugerimos check-ins semanais breves por alguns meses, até que os novos processos, normas e atitudes fossem assimilados. Depois disso, check-ins semanais serão suficientes. Independentemente da frequência das auscultas de pulso, deve haver fóruns regulares e estruturados para que as pessoas expressem suas frustrações e problemas superficiais e aprimorem o trabalho em equipe.

Para todas essas etapas, o apoio da liderança é fundamental — mas não vem, necessariamente, da diretoria. Descobrimos que uma equipe pode mudar sua abordagem de reuniões, desde que o líder tenha autoridade para encorajar as pessoas a levantar problemas, correr riscos, cometer erros e descobrir novas maneiras de trabalhar em conjunto. Isso ocorre mesmo se a equipe está intimamente conectada a outras equipes da empresa. Por exemplo, a recusa da divisão global de negócios médicos de participar de reuniões interdepartamentais em dias sem reunião foi encarada primeiro com consternação, depois com curiosidade e, finalmente, provocou mudanças em toda a empresa à medida que as normas foram sendo quebradas e novas formas de trabalhar, modeladas.

Um canal para a mudança
Como observamos em diversas empresas e setores, alterar algo tão básico quanto às reuniões pode ter implicações de longo alcance. Um gestor refletiu: “Começamos a nos comunicar mais aberta e honestamente, o que nos permitiu ajudar uns aos outros… Essa colaboração mútua foi útil para estabelecermos prioridades e descobrirmos outros recursos. Às vezes, realocamos tarefas ou simplesmente fazemos juntos o trabalho”. As reuniões não precisam ser uma armadilha — elas podem ser um canal para a mudança. Um processo como este melhora a produtividade, a comunicação e a integração da equipe, sem mencionar a satisfação no trabalho e o equilíbrio entre trabalho e vida pessoal. No final, os resultados são reuniões melhores e melhor vida profissional.

Fonte: harvard business review

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