Supere a resistência de mudança com duas conversas

Supere a resistência de mudança com duas conversas

Em todas as indústrias e setores, o histórico de mudanças organizacionais é sombrio. Pesquisas mostram que de 50% a 75% dos esforços em mudar não dão certo. E para aqueles que conseguem ter êxito, muitos não atingem os objetivos que tinham em vista. Por que mudar é tão difícil?

Geralmente, o problema não reside em descobrir a resposta certa, seja ela uma nova estratégia, processos ou sistemas mais eficientes ou uma nova estrutura que atenda melhor às necessidades de uma empresa em crescimento. As pessoas são o maior obstáculo para uma mudança organizacional efetiva. Uma parte essencial de seu trabalho como líder consiste em ajudar outros a superar a inerente e arraigada tendência de continuar preservando o status quo.

Em nosso trabalho de liderar mudanças na educação superior e de ensinar alunos e executivos sobre mudanças nos processos de gestão, passamos a entender a verdadeira razão por que tal resistência ocorre e o que os líderes podem fazer para superá-la.

Identifique a origem da resistência
Em primeiro lugar, é preciso identificar quem — ou seja, quais indivíduos ou grupos — possui o maior potencial para impedir que mudanças positivas ocorram e, em segundo, enfraquecê-los. Isso significa entender suas perspectivas. Em nossa experiência, há três razões básicas para as pessoas resistirem.

Mesmo que você tenha se preparado devidamente e engajado um grande número de stakeholders para estabelecer os novos rumos de sua empresa, equipe ou projeto, certamente algumas pessoas descordarão de você por motivos significativos. Talvez não concordem com sua análise do problema ou acreditem que têm experiências, expertise ou informações inigualáveis que não foram suficientemente analisadas. Diante desse tipo de resistência, seu trabalho é escutar e mostrar-se aberto a mudar sua abordagem com base no que aprendeu.

Uma segunda fonte universal de resistência é a necessidade humana por respeito, o que quase sempre aumenta em períodos de mudança. Isso é particularmente verdadeiro no caso de funcionários que estão na empresa há muito tempo e eram muito influentes em algum momento no passado (e ainda acreditam ser). Se essas pessoas não sentem que estão contribuindo, acreditarão que uma perspectiva importante foi deixada de lado, ou que a resposta pode não estar correta, uma vez que não foram consultadas. A solução, mais uma vez, é escutá-las de forma respeitosa e se certificar de que se sintam acolhidas.

As pessoas também podem resistir simplesmente porque estão sempre ocupadas e não têm tempo suficiente para digerir as novas diretrizes ou para lidar emocionalmente com as situações. Todos trabalham em ritmos diferentes. Nesses casos, seu objetivo deve ser o de descobrir se o cronograma pode ser ajustado para reduzir um pouco o estresse resultante da falta de tempo.

Converse com os profissionais resistentes
Quando você começar a conversar com esses profissionais, lembre-se de quatro regras básicas:

Esqueça a eficiência. Motivar verdadeira mudança requer conversas descomplicadas, particulares e presenciais. Não envie e-mails, memorandos ou webcasts. Se um grupo de trabalho específico ou uma pessoa são muito importantes para o futuro de sua empresa, e estão resistindo às mudanças, você deve encontrar tempo para conversar com eles pessoalmente, e não fazer isso sob pressão em hipótese alguma.

Foque em escutá-los. Não importa o quão brilhante seja seu plano ou quão persuasivo seja seu argumento, você deve fazer com que todos se sintam compreendidos. Isso começa e termina com a habilidade de escutar. Enquanto você está participando dessas conversas, certifique-se de que não durem mais do que 20% da programação e, ao falar, tente repetir aquilo que ouviu o máximo que puder.

Esteja pronto para mudar a si mesmo. Uma pessoa resistente que percebe que você a está escutando somente para conseguir algo, não se abrirá e, definitivamente, não se unirá à equipe. Você precisa manter uma atitude aberta — esteja pronto para aprender algo novo e, se necessário, modificar seus planos. Mostre que a opinião e os sentimentos desses profissionais são importantes e que você vai moldar sua forma de pensar e agir.

Faça diversas discussões. Descobrimos que para estabelecer um diálogo efetivo com os profissionais resistentes é necessário ter duas conversas. Na primeira, você escuta e diagnostica a raiz da resistência. Na segunda, seu objetivo consiste em esclarecer que refletiu sobre o que ouviu; delinear o que será diferente, ou não, em sua abordagem à mudança baseada naquela conversa; e explicar suas razões para mudar. Mesmo se o plano geral não for alterado, quando alguém realmente escuta o outro lado terá seu pensamento alterado de alguma forma. Portanto, você pode ser pelo menos sincero em relação a isso.

O espaço entre essas duas conversas tem importância crítica. Recomendamos pelo menos dois dias, dependendo das dimensões da mudança. Se você der uma resposta imediata, tanto na conversa inicial como em algumas horas, os profissionais resistentes não vão acreditar, talvez com razão, que você realmente levou os pontos de vista deles em consideração. Mas não espere mais do que sete dias, porque a partir desse ponto a pessoa pode se sentir deixada de lado ou até mesmo esquecida.

Uma mudança efetiva de gestão mostra-se fundamental para a vitalidade e progresso de cada empresa. O lugar as pessoas mais tropeçam é em gerir a resistência de forma efetiva. Fazer isso requer a habilidade de ouvir a oposição, diagnosticar sua resistência, considerar seus pensamentos e sentimentos, e explicar como ela mudou a própria forma de pensar, ou então, seu plano. Esse é um processo que requer tempo, mas é bem eficaz. Como afirmou Jim McNerney, ex-CEO da Boeing em uma de nossas aulas, “a mudança acontece em uma sala de conferência e um escritório de cada vez”.

Fonte: Harvard Business Review

Nenhum Comentário »

No comments yet.

RSS feed for comments on this post. TrackBack URL

Leave a comment