“Estamos fazendo gestão de saúde, não gestão de custos”, diz Juliana Caligiuri

“Estamos fazendo gestão de saúde, não gestão de custos”, diz Juliana Caligiuri

Os custos na saúde estão aumentando e, de forma global, estamos vivendo o envelhecimento da população, o aumento das doenças crônicas e experimentando os impactos que hábitos não-saudáveis proporcionam ao longo do tempo. Dito isso, iniciativas em direção à medicina preventiva e atenção básica sempre chamam a atenção como uma das formas de transformar esse cenário.

Fomos até a Beneficência Portuguesa descobrir um pouco mais sobre o projeto deles de Ambulatório Corporativo nas empresas e o que está por trás disso. Juliana Caligiuri, Superintendente-Executiva de Desenvolvimento de Negócios da BP, é quem nos recebe para a conversa. “Nossa estratégia é nos posicionarmos como um solucionador dos temas de saúde de uma maneira integrada focando nos valores da vida” disse ela.

O projeto teve como motivação o desejo da BP em ser um protagonista na mudança de modelo na saúde e entender como os custos nesse setor são gerados. Segundo ela, no Brasil em específico, existem três aspectos, os três D’s, que tornam o caso mais agudo: os descontroles nos custos da saúde, o desperdício de recursos e a desconfiança entre os interessados.

Em descontrole, temos a falta de indicadores e acompanhamento no que está se fazendo de fato em relação ao cuidado com o indivíduo, esteja ele doente ou saudável. O desperdício está muito atrelado à duplicidade de exames e ao modelo fee-for-service, no qual quanto mais serviços o hospital realizar, mais este é remunerado, e por último a desconfiança entre operadora, provedores, indústria e empresas. Isso induz uma falta de consciência e ineficiência na cadeia.

“Eu brinco que esses três D’s, descontrole, desperdício e desconfiança, causam um desequilíbrio. Entendendo essa mecânica toda, vimos que poderíamos atuar nesses três pilares, com a prevenção e promoção da saúde para reduzir o número de pessoas que precisam usar o hospital. É um pouco contra-intuitivo para um hospital, mas na nossa cabeça, diminuímos o tamanho da pizza, porém, se fizermos direito ganhamos uma fatia maior.”, disse Juliana, e continuou: “Então a nossa lógica foi atacar todas as frentes, fazer uma gestão melhor da saúde da população. Quando a pessoa entrar, nós vamos saber o que ela está fazendo lá, sempre priorizando a qualidade assistencial, mas também evitando o desperdício.”

Esse é um ponto importante quando se trata do uso adequado de uma infraestrutura que é muito cara, como a de um hospital. Deve existir o cuidado para não repetir exames quando não há necessidade, não realizar procedimentos que não sejam adequados ou despender de 5 especialistas quando uma avaliação para o caso já seria suficiente.

Outro problema observado era a falta de vínculo entre o hospital e o paciente. A BP gostaria de acompanhar o cuidado contínuo e não somente episódios esporádicos. Para aplicar este conceitos, eles observaram que uma solução seria estar em contato com as empresas para a conexão. Atualmente, as opções do funcionário eram entrar em contato com o próprio médico da empresa ou com um médico externo, em ambos os casos, o profissional estaria desalinhado com o cuidado desenhado pela BP.

“Então a lógica do ambulatório corporativo é estar dentro das empresas e conectar os pacientes com os canais corretos. A BP ganha no aumento da percepção da qualidade e reputação e, quando o funcionário precisar, ele tem um ponto de apoio, principalmente em casos mais complexos pela confiança que se criou na cadeia”, ressaltou Juliana.

O primeiro passo nas empresas parceiras do projeto é conscientizar sobre o propósito da medicina de prevenção com conteúdo educativo, semanas temáticas e ações dentro da empresa, como check-ups. No modelo de negócio, a BP visa reduzir a sinistralidade e custos das empresas através da gestão populacional. Se ela conseguir cumprir o seu objetivo, a empresa e a BP dividem a performance, se não houver redução, não há remuneração para o serviço ambulatorial.

Segundo ela, é um modelo relativamente fácil de se implementar. Junto com a redução de custos no hospital, também há a preocupação com a qualidade da assistência. “Eu não posso reduzir o sinistro impedindo que o paciente use o Pronto-Socorro, mas eu posso acompanhar o cuidado para que não se faça um check-up completo de saúde daquele indivíduo. É necessário restringir a somente o que ele precisa o momento.” E completou, “Nós reduzimos custos porque o nosso business não é a gestão ambulatorial, e sim a gestão hospitalar. Então nós ajudamos o RH nesse processo de gestão populacional, sem onerar ele como um serviço e forma de rentabilização. É muito mais um modelo de captação e relacionamento.”

Segundo a BP, o piloto feito na própria instituição gerou uma redução do uso hospitalar em cerca de 20%, conseguidos por meio de melhor guia pelos serviços do hospital e conscientização sobre a importância do autocuidado. O resultado também foi apoiado, de forma geral, pelo uso de protocolos e linha de cuidado, inibindo escolhas de tratamentos mais caras sem necessidade ou uso excessivo de recursos.

Outra razão para a BP ter escolhido alocar um posto físico nas empresas é o distanciamento geográfico. Assim é realizado o primeiro cuidado, triagem, tratamento ou direcionamento, conforme o caso, no mesmo local de trabalho com a qualidade dos serviços do hospital. A vantagem é a conversa mais fluida com o RH da empresa em termos de entendimento do fluxo de saúde de seus funcionários, caso contrário, sem a conexão entre gestão ambulatorial e hospitalar, não há informações integradas sobre o custo do paciente. Um benefício adicional é a influência que um agente externo consegue ter sobre o cuidado contínuo do profissional. Para a empresa, isso diminui as ausências por problemas de saúde e consequentemente há um aumento na produtividade do funcionário.

“Não estamos fazendo gestão de custos, estamos fazendo gestão de saúde. Nós acreditamos que é possível diminuir o custo mantendo a qualidade, e não vice-versa, que é o risco desse mercado, negligenciar a qualidade assistencial. O que observamos é que o funcionário se sente mais bem tratado, melhor orientado, e se cria um laço de confiança. Isso faz toda a diferença, é um círculo virtuoso”, concluiu a superintendente-executiva do hospital.

A BP está trabalhando para cada vez mais ser reconhecida como um polo de saúde. Um lugar que cuida de toda a dimensão de saúde do paciente, da prevenção, promoção, diagnóstico, tratamento ao cuidado até o fim da vida. O hospital também tem realizado diversos programas internos sobre fee-for-performance, como o núcleo de desfecho, para ajustar e solidificar os indicadores, e assim, começar a implantar um modelo de precificação.

Fonte: saudebusiness

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