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As pessoas não querem ser comparadas aos outros em avaliações de desempenho. Elas querem ser comparadas a si mesmas

As pessoas não querem ser comparadas aos outros em avaliações de desempenho. Elas querem ser comparadas a si mesmas

As pessoas odeiam avaliações de desempenho. Odeiam mesmo. Segundo pesquisa realizada pela Corporate Executive Board (CEB) com as 1.000 maiores empresas listadas pela revista Fortune, 66% dos funcionários estavam muito insatisfeitos com a avaliação de desempenho que recebiam no trabalho. Ainda mais surpreendente é que 65% deles achavam que a avaliação de desempenho não tinha qualquer relevância para o seu trabalho.

Isso é lamentável, considerando o enorme esforço que as empresas fazem nesse sentido. A pesquisa da CEB revela que, ao levarmos em conta quanto dinheiro as empresas investem em tecnologia de avaliação de desempenho e quanto tempo os gestores passam avaliando os funcionários, gastam-se, em média, US$ 3.000 por ano, por funcionário, nos Estados Unidos. Isso significa que bilhões de dólares são gastos em todo o país, já que mais de 90% das empresas americanas realizam pelo menos uma avaliação de desempenho ao ano.

Então, por que, apesar de todo o tempo e dinheiro gastos, os funcionários mostram-se tão insatisfeitos com a forma como são avaliados? O que as empresas estão deixando de fazer? Acreditamos que uma das razões é o fato de que 71% dos funcionários americanos acham que as avaliações são falhas no quesito justiça.

A justiça é fundamental para melhorar a experiência dos funcionários, gerando inúmeros benefícios, como satisfação profissional e comprometimento com a empresa. Quando as pessoas acreditam que osresultados da avaliação são fiéis ao seu desempenho, tendem a achá-la justa. Contudo, a percepção de justiça envolve outros elementos. Mais especificamente, os funcionários consideram o processo de avaliação mais justo quando se sentem incluídos e respeitados, quando a avaliação é fidedigna e conduzida com base em princípios éticos e morais. Quando veem justiça no processo, costumam aceitar os resultados, o que leva a compreensão e automotivação.

Então, a pergunta que fica é: quais medidas específicas as empresas podem tomar para aumentar a percepção de justiça no processo de avaliação de desempenho? Nossa pesquisa, recentemente aceita para publicação na revista Organizational Behavior and Human Decision Processes, sugere que um fator determinante da justiça são os parâmetros usados pelos gestores nas avaliações. Em quatro estudos baseados em dados coletados de 1.024 empresas americanas e holandesas, comparamos dois tipos de parâmetros.

O primeiro foi o desempenho do próprio funcionário no passado. Quando o desempenho atual é comparado ao desempenho anterior, avalia-se a trajetória temporal do funcionário, indicando, portanto, quanto o funcionário evoluiu (ou não) ao longo do tempo. Chamamos isso de avaliação temporal comparativa.

O segundo parâmetro foi o desempenho dos outros funcionários durante o mesmo período. Quando a comparação é feita dessa forma, avalia-se quanto a pessoa se destacou (ou não) em relação aos outros funcionários. Chamamos isso de avaliação social comparativa.

Nossas descobertas mostram que os funcionários julgam a avaliação temporal comparativa mais justa que a avaliação social comparativa. Por exemplo, em uma de nossas pesquisas, pedimos que os participantes executassem uma tarefa em duas rodadas. Eles deveriam pedir aos participantes que fizessem previsões relacionadas a RH. Após concluírem a tarefa, em um grupo, o gestor fez avaliações com base na comparação entre o desempenho do funcionário na primeira e na segunda rodadas, ou seja, uma avaliação temporal comparativa. No outro grupo, a avaliação do gestor comparava o desempenho do funcionário nas duas rodadas com o das outras pessoas, isto é, uma avaliação social comparativa. Depois, medimos a percepção de justiça em cada processo de avaliação. Os participantes submetidos à avaliação temporal comparativa acharam-na muito mais justa que os submetidos à avaliação social comparativa. Quando o desempenho atual foi medido com base no desempenho anterior, os participantes consideraram a avaliação mais individualizada e entenderam que o gestor havia incluído informações específicas sobre cada um deles. Portanto, julgaram sua avaliação mais precisa e correta, e que haviam sido tratados com mais respeito.

A sensação de individualização foi muito menor no caso do grupo submetido à avaliação social comparativa. Aqueles que tiveram seu desempenho comparado ao de outros funcionários entenderam que seu gestor não levou em conta detalhes específicos de cada um. Portanto, julgaram sua avaliação menos precisa e menos respeitosa, talvez porque se sentiram apenas mais um no meio da multidão. É importante destacar que essas diferenças na percepção de justiça entre os processos não tiveram relação com o resultado da avaliação: mesmo quando este era positivo, os funcionários submetidos à avaliação temporal comparativa (“você se saiu melhor do que antes”) consideraram o método mais justo do que os submetidos à avaliação social comparativa (“você se saiu melhor que os outros”).

Se essas avaliações que comparam o desempenho entre funcionários lhe parecem estranhas, eis outro exemplo. Sob a liderança de Jack Welch, a General Electric classificou o desempenho de seus funcionários do mais elevado ao mais baixo, recompensando os 20% melhores e demitindo os 10% piores. Talvez isso tenha aumentado a concentração dos funcionários e os tenha levado a se dedicarem mais ao trabalho. Entretanto, pode ter havido um impacto negativo também. Os funcionários – tanto os melhores como os piores – podem ter achado o método de avaliação injusto. Pesquisas anteriores sugerem que as consequências podem custar muito às empresas, especialmente a longo prazo.

Por outro lado, temos o exemplo da Huawei, gigante chinesa da telecomunicação, famosa por avaliar o desempenho de seus funcionários com base na sua trajetória temporal. A filosofia da empresa é que seus funcionários desenvolvam seu potencial com o tempo. Embora avaliações comparativas sociais possam ser usadas, o foco principal das avaliações na Huawei é criar uma cultura em que cada funcionário consiga crescer e se desenvolver. Focar menos nas comparações sociais e mais no desenvolvimento ao longo do tempo é o que promove abertamente o fundador da empresa, Ren Zhengfei, ao declarar: “Não julgarei se cada equipe fez um bom trabalho ou não, porque todos vocês estão evoluindo. Se você crescer com mais rapidez e tiver mais conquistas que os outros, será um herói. Mas, se for mais devagar, não será considerado abaixo da média”.

Nossa pesquisa apresenta orientações sobre como as empresas podem oferecer avaliações de desempenho perceptivelmente justas. Os gestores devem lembrar que cada funcionário tem sua própria identidade e quer que esta seja reconhecida no trabalho. Ao enfatizar quanto o desempenho melhorou com o tempo em vez de como se compara ao desempenho dos outros, as empresas podem oferecer o tratamento individual que os funcionários desejam e, portanto, atingir o objetivo de realizar avaliações justas, que costumam ser bem mais aceitas, em vez de desprezadas.

Fonte: harvard business review

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