Como desenvolver uma reputação de gestor justo

Como desenvolver uma reputação de gestor justo

Em algum ponto da carreira, você deve ter se defrontado com um gestor que considerava injusto e pensado: “Quando eu for gestor, nunca serei assim!”. Agora que foi promovido a um cargo de gestão, é provável que esteja dedicando tempo e energia significativos à tomada de decisão imparcial, mas certamente tem percebido que é muito difícil atingir o equilíbrio. Infelizmente, justiça é algo que não se pode mensurar com precisão. Em vez disso, todas as vezes em que se tenta garantir a igualdade de condições em uma dimensão, causa-se desequilíbrio em outra. Embora imperfeito, o melhor caminho é entender os diferentes modelos de justiça e ser criterioso sobre a hora e a maneira certa de aplicá-los.

Para começar, use o padrão mais básico de medida de justiça, que foca nos resultados das decisões tomadas. Seu processo de tomada de decisão leva a uma distribuição justa (de esforços e resultados) para todos os envolvidos? Esse teste pode ser aplicado a decisões gerenciais corriqueiras, como a distribuição da carga de trabalho, a oferta de oportunidades de desenvolvimento e a concessão de bônus e reconhecimento. Esteja certo de que sua equipe está avaliando os resultados dessas questões importantes. Se uma pessoa é prejudicada repetidas vezes por suas decisões (por exemplo, se é designada para um turno menos desejável ou se recebe uma tarefa mais difícil), é provável que você seja considerado injusto.

Contudo, se esse fosse o único motivo de preocupação, a vida seria relativamente fácil. Mas, infelizmente, não é só isso. Sua equipe julgará se você é justo com base não só nos resultados, mas também no processo de tomada de decisão. Qualquer que tenha sido o resultado, o processo em si foi intrinsecamente justo? Por exemplo, em uma avaliação de desempenho, você considerou os fatores corretos (no caso da equipe de vendas, tanto a receita total como a lucratividade, evitando, assim, o reconhecimento equivocado de quem vende, mas não dá lucro)? A avaliação das variáveis consideradas foi objetiva e imparcial (por exemplo, você buscou diferentes fontes de informação para diminuir a probabilidade de favoritismo)? O processo de tomada de decisão influencia esse julgamento tanto quanto a decisão final em si.

A questão é que, ao tentar otimizar um modelo de justiça, podemos, sem querer, acabar maculando outro. Como mero exemplo, imagine jogar uma moeda para cima para definir a distribuição da carga de trabalho. Como se trata de um jogo aleatório, o processo pode ser considerado justo. Agora, imagine que você tenha jogado a moeda dez vezes, e em sete delas tenha dado “cara”. Logo, a pessoa que escolheu “cara” fica com 70% da carga de trabalho – um resultado injusto. Moral da história: é preciso ter cuidado tanto com o processo de tomada de decisão quanto com seus resultados. Talvez seja preciso fazer concessões em um modelo de justiça para evitar prejudicar o outro.

Uma observação interessante: pesquisas sugerem que, entre resultado justo e processo justo, os funcionários dão mais importância ao que é comunicado primeiro. Os pesquisadores analisaram um processo de contratação fictício em que a avaliação de alguns candidatos se deu por um processo justo, e a de outros, por um processo injusto (a diferença foi que, em alguns casos, os avaliadores consideraram todos os nove itens do protocolo, e, em outros, apenas um deles). Alguns participantes foram informados sobre os detalhes do processo de seleção antes de saberem se haviam sido aprovados ou não, enquanto outros só tiveram essa informação depois de saber o resultado.

No caso dos que foram informados sobre os detalhes do processo antes de saberem o resultado, a justiça no processo (e não a aprovação ou reprovação) determinou seu nível geral de satisfação. Por exemplo, aqueles que souberam previamente quais seriam os critérios de seleção, mas acabaram descobrindo que foram reprovados, aceitaram bem o resultado porque acharam justo o processo que levou a essa decisão. Já no caso dos que foram informados primeiro sobre sua aprovação ou reprovação, a justiça no resultado foi mais importante. Por exemplo, quando os candidatos descobriram que foram reprovados sem ter nenhuma explicação sobre o processo que levou a essa decisão, imediatamente consideraram a decisão injusta. A pesquisa oferece uma lição importante: ao adotar um processo justo que pode gerar consequências injustas, é sempre importante explicar os detalhes antes que sua equipe tome conhecimento da decisão.

Até aqui, falamos sobre justiça como se ela tivesse apenas uma definição que pode ser aplicada tanto ao processo de tomada de decisão quanto a seu resultado. Entretanto, isso também faz com que o desafio de um gestor pareça muito mais simples do que é. Há duas definições opostas de justiça: igualdade e equidade. Um modelo de justiça do tipo igualitário baseia-se no quanto as coisas são iguais, seja ao determinar o mesmo processo ou o mesmo resultado para todos. Um bom exemplo é uma política de férias em que todos têm direito ao mesmo número de dias sem trabalhar. Já um modelo de justiça baseado na equidade permite que tanto o processo como o resultado variem segundo algumas diferenças legítimas e equitativas entre as pessoas. Usando esse mesmo exemplo, pode significar que funcionários com mais tempo de casa têm mais dias de férias. Portanto, há quatro versões de justiça, com duas definições (baseadas em igualdade ou equidade) que podem ser aplicadas ao processo ou ao resultado. Está começando a entender melhor o gestor que você achava injusto?

A natureza da decisão é que determina se a justiça do processo ou a do resultado vai prevalecer e se a fórmula escolhida será a da igualdade ou da equidade. Quando se trata de criar laços e fortalecer o trabalho em equipe, uma distribuição igualitária do resultado pode ajudar. A distribuição de lucros é um método bastante usado para premiar uma equipe inteira pelo sucesso alcançado coletivamente. Já quando se trata de estimular o desempenho individual, pode-se enfatizar um processo equitativo. O pagamento de comissões e outros bônus individuais incentivam as pessoas a se empenharem ao máximo. Deixe os objetivos de cada situação ditarem a fórmula a ser usada.

Entretanto, mesmo que se esforce consideravelmente para tomar decisões justas, não há garantia de que elas serão vistas dessa forma pela equipe. Não cometa o erro de presumir que suas escolhas falarão por si. Ao focar em um processo equitativo para decidir quem será promovido, dando maior peso a certas competências ou a perfis mais habilidosos que outros, esclareça suas intenções para a equipe. Se decidiu dar ênfase a uma distribuição de bônus igualitária para reforçar a importância de cada membro do time, seja franco sobre sua resolução.

Como gestor, você tem liberdade para tomar essas decisões. Mas qualquer que seja o método definido para fazer escolhas difíceis, é essencial comunicar o que está pensando. A transparência aumenta a confiança no processo e é muito mais valorizada pela equipe do que os detalhes do processo em si.

Por fim, todos aprendemos que a vida não é justa. Como gestor, você aprenderá isso muito antes das outras pessoas. Terá de fazer escolhas difíceis, em que nenhuma solução parecerá ideal, e os resultados serão vistos como justos por alguns e injustos por outros. Não se cobre demais. Contanto que você analise cuidadosamente as necessidades da empresa e avalie a melhor solução da forma mais objetiva possível, fará um bom trabalho. Além disso, sempre haverá uma nova oportunidade de restaurar o equilíbrio com a próxima decisão.

Fonte: Harvard Business Review

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