Como fazer seu time encontrar um propósito maior

Como fazer seu time encontrar um propósito maior

Quando Gerry Anderson se tornou o primeiro presidente da DTE Energy, ele não acreditava no poder da maior propósito organizacional.

Não estamos falando de ter uma missão clara que se concentre principalmente em como um negócio gerará valor econômico. O DTE tinha um que estabelecia o objetivo de criar ganhos de longo prazo para os acionistas, e Anderson entendeu sua importância.

Um propósito maior não é sobre trocas econômicas. Isso reflete algo mais ambicioso. Explica como as pessoas envolvidas com uma organização estão fazendo a diferença, dão a elas um senso de significado e atraem seu apoio. Mas, como muitos dos líderes que entrevistamos em nossa pesquisa, Anderson começou sua carreira como presidente cético sobre o quanto isso importava. O conceito de propósito mais alto não se encaixava em seu entendimento principalmente econômico da empresa.

Mas então a Grande Recessão de 2008 atingiu, e ele sabia que tinha que fazer com que seu pessoal se dedicasse mais ao trabalho. Mesmo antes da crise financeira, as pesquisas demonstraram que os funcionários do DTE não estavam muito envolvidos. Era um dilema clássico: os funcionários não conseguiam se libertar de comportamentos antigos e cansados. Eles não estavam trazendo sua inteligência e criatividade para seus empregos. Eles não estavam realizando o seu potencial. Anderson sabia que precisava de uma força de trabalho mais comprometida, mas não sabia como conseguir uma.

Foi quando o major aposentado Joe Robles, então CEO da USAA e membro do conselho do DTE, convidou Anderson para visitar alguns call centers da USAA. Familiarizado com a cultura da maioria dos call centers, Anderson esperava ver as pessoas passando pelos movimentos. Em vez disso, ele assistiu a funcionários positivos e totalmente engajados colaborando e indo além para os clientes. Quando Anderson perguntou como isso poderia ser, Robles respondeu que o trabalho mais importante de um líder é “conectar as pessoas ao seu propósito”.

Na USAA, explicou, todos os funcionários passaram por uma orientação cultural imersiva de quatro dias e prometeram prestar um serviço extraordinário a pessoas que fizeram o mesmo pelo seu país – membros das forças armadas e suas famílias. Esse treinamento não foi um investimento pequeno, já que a empresa tinha mais de 20.000 funcionários. Suas lições foram continuamente reforçadas através de reuniões da prefeitura e outros fóruns onde as pessoas de todos os níveis faziam perguntas e compartilhavam ideias sobre como cumprir seu propósito.

Antes da recessão, Anderson teria rejeitado a declaração de Robles sobre o propósito como uma retórica vazia e simplista. Mas tendo chegado a um beco sem saída em descobrir como fazer sua própria organização prosperar, Anderson estava reexaminando algumas de suas suposições básicas sobre administração, e ele estava aberto ao que Robles estava dizendo.

Quando Anderson voltou para a sede da DTE em Detroit, ele fez um vídeo que articulava o objetivo maior de seus funcionários. (Ele também tirou essa ideia de Robles.) Mostrou os motoristas de caminhão, os operadores de fábricas, os líderes corporativos e muitos outros no trabalho e descreveu o impacto de seu trabalho no bem-estar da comunidade – os operários, professores e médicos que precisavam da energia gerada pelo DTE. O primeiro grupo de funcionários profissionais a ver o vídeo aplaudiu de pé. Quando os membros do sindicato viram, alguns foram levados às lágrimas. Nunca antes seu trabalho foi enquadrado como uma contribuição significativa para o bem maior. O vídeo deu vida à nova declaração de propósito do DTE: “Nós servimos com nossa energia, a força vital das comunidades e o motor do progresso”.

Toda organização possui um pool de agentes de mudança que geralmente não é explorado.

O que aconteceu em seguida foi ainda mais importante: os líderes da empresa se dedicaram a apoiar esse propósito e o integraram em programas de treinamento e treinamento, reuniões corporativas e atividades de construção de cultura, como festivais de cinema e apresentações. Quando as pessoas julgaram o propósito de ser autêntico, uma transformação começou a acontecer. As pontuações de engajamento aumentaram. A empresa recebeu o Gallup Great Workplace Award por cinco anos consecutivos. E o desempenho financeiro respondeu em espécie: o preço das ações da DTE mais do que triplicou desde o final de 2008 até o final de 2017.

Por que o propósito funcionou tão bem depois que outras intervenções falharam? Anderson já havia tentado agitar as coisas, fornecendo treinamento, alterando incentivos e aumentando a supervisão gerencial, com resultados decepcionantes. Acontece que a sua abordagem era a culpa – não o seu povo.

Essa é uma verdade difícil de reconhecer. Se, como muitos executivos, você está aplicando a lógica econômica convencional, vê seus funcionários como agentes de interesse próprio e projeta suas práticas e cultura organizacionais de acordo, e isso não valeu a pena como você esperava.

Então você enfrenta uma escolha: você pode dobrar essa abordagem, supondo que você só precisa de mais ou controles mais rígidos para alcançar o impacto desejado. Ou você pode alinhar a organização com um propósito mais autêntico que cruza com seus interesses comerciais e ajuda a orientar suas decisões. Se você conseguir fazer o segundo, seu pessoal tentará coisas novas, aprenderá profundamente, assumirá riscos e fará contribuições surpreendentes.

Muitos executivos evitam trabalhar no propósito de suas empresas. Por quê? Porque desafia o que eles aprenderam na escola de negócios e, talvez, na experiência subsequente: que o trabalho é fundamentalmente contratual e que os funcionários procurarão minimizar os custos e esforços pessoais.

Essas não são necessariamente suposições erradas – na verdade, descrevem o comportamento em muitos ambientes razoavelmente bem. No entanto, eles também constituem uma profecia auto-realizável. Quando os gerentes veem os funcionários dessa maneira, eles criam os mesmos problemas que eles esperam. Os funcionários escolhem responder principalmente aos incentivos descritos em seus contratos e aos controles impostos a eles. Consequentemente, eles não apenas deixam de ver oportunidades, mas também experimentam conflitos, resistem ao feedback, têm um desempenho inferior e estagnam-se pessoalmente. Assim, os gerentes, acreditando que suas suposições sobre os funcionários foram validadas, exercem ainda mais controle e confiam ainda mais em incentivos extrínsecos. Os funcionários, em seguida, concentram-se estritamente em alcançar essas recompensas, geralmente à custa de atividades que são difíceis de medir e muitas vezes ignoradas, como orientação de subordinados e compartilhamento de melhores práticas. Valores e objetivos abrangentes tornam-se palavras vazias. As pessoas fazem apenas o que têm que fazer. Os resultados ficam aquém das expectativas e os gerentes reprimem ainda mais.

Neste artigo, fornecemos uma estrutura que pode ajudar os gerentes a sair desse ciclo vicioso. Em nosso trabalho de consultoria com centenas de organizações e em nossa pesquisa – que inclui extensas entrevistas com dezenas de líderes e o desenvolvimento de um modelo teórico – , percebemos que quando um propósito autêntico permeia a estratégia de negócios e a tomada de decisões, o bem pessoal e o bem coletivo se torna um. A pressão positiva dos colegas entra em ação e os funcionários são reenergizados. A colaboração aumenta, o aprendizado acelera e o desempenho sobe. Veremos como você pode desencadear uma cadeia de eventos semelhante em sua organização, aproveitando exemplos de várias empresas.

Como fazer isso

Quando as organizações abraçam o propósito, muitas vezes é porque uma crise obriga os líderes a desafiar suas suposições sobre motivação e desempenho e a experimentar novas abordagens. Mas você não precisa esperar por uma situação terrível. O quadro que nós desenvolvemos pode ajudá-lo a construir uma organização com propósitos quando você está não apoiada em um canto. Ele permite que você supere a maior barreira para abraçar o propósito – a visão “transacional” cínica da motivação do funcionário – seguindo oito etapas essenciais.

1. Imagine uma força de trabalho inspirada.

Segundo os economistas, todo empregador enfrenta o “problema principal-agente”, que é o modelo econômico padrão para descrever as relações de uma organização com seus trabalhadores. Aqui está a idéia básica: o principal (o empregador) e o agente (o empregado) formam um contrato de trabalho. O agente é avesso ao esforço. Por uma certa quantia de dinheiro, ele ou ela entregará uma certa quantidade de trabalho, e não mais. Como o esforço é pessoalmente dispendioso, o agente tem um mau desempenho ao fornecer a menos que o diretor coloque em prática incentivos contratuais e sistemas de controle para contrariar essa tendência.

Esse modelo impede a noção de uma força de trabalho totalmente engajada. Segundo sua lógica, o que Anderson viu na USAA não é possível; Seria insensato aspirar a tal resultado.

Uma maneira de mudar essa percepção é expor os líderes a exceções positivas à regra. Considere este post dejulho de 2015 de Mike Rowe, apresentador do programa Dirty Jobs, do Discovery Channel , sobre uma experiência que ele teve em um Hampton Inn:

“Saí do meu quarto de hotel esta manhã para pular de um avião perfeitamente bom e vi parte de um homem parado no corredor. Seus pés estavam em uma escada. O resto dele estava em algum lugar no teto.

Eu me apresentei e perguntei o que ele estava fazendo. Além de satisfazer minha curiosidade natural, parecia uma boa maneira de atrasar minha consulta com a gravidade, coisa que eu não tinha pressa em manter. Seu nome é Corey Mundle … Nós rapidamente começamos a conversar.

“Bem, Mike, aqui está o problema”, disse ele. “Meu cachimbo tem uma rachadura e agora minha água quente está vazando na minha lavanderia. Tenho que desligar minha água, substituir o meu cachimbo velho e instalar o meu novo antes que meus clientes percebam que há um problema. ”

Eu perguntei se ele precisava de uma mão, e ele me disse que o trabalho não estava sujo o suficiente. Nós rimos e Corey perguntou se ele poderia tirar uma foto rápida. Eu disse certo, assumindo que ele retornaria o favor. Ele perguntou por que eu queria uma foto dele, e eu disse que era porque eu gostava de sua escolha de pronomes.

“Eu gosto do jeito que você fala sobre o seu trabalho”, eu disse. “Não é ‘a’ água quente, é ‘MINHA’ água quente. Não é ‘a’ lavanderia, é ‘MY’ lavanderia. Não é ‘um’ novo cachimbo, é o novo cachimbo ‘MY’. A maioria das pessoas não fala assim sobre o seu trabalho. A maioria das pessoas não é dona disso.

Corey deu de ombros e disse: “Este não é um trabalho; este é o trabalho “MY”. Fico feliz em tê-lo e me orgulho de tudo o que faço ”.

Ele não sabia, mas as palavras de Corey tornaram meu trabalho mais fácil naquele dia. Porque, três horas depois, quando tentava criar coragem para saltar de um avião perfeitamente bom, não estava pensando em puxar o cabo do pára-quedas – estava pensando em puxar o meu cabo. No meu pára-quedas.

Corey Mundle é um funcionário orientado por objetivos. Em vez de minimizar o esforço como um “agente” típico, ele toma posse. O fato de que pessoas como ele existam é importante. Quando os executivos de coaching sobre como fazer o propósito trabalham em suas organizações, costumamos dizer a eles: “Se é real, é possível”. Se você puder encontrar um exemplo positivo – uma pessoa, uma equipe, uma unidade que excede as normas – você pode inspirar os outros. Procure a excelência, examine o propósito que impulsiona a excelência e, em seguida, imagine-a imbuindo toda a sua força de trabalho.

2. Descubra o propósito.

Em uma empresa global de petróleo, uma vez nos reunimos com membros de uma força-tarefa solicitada pelo CEO para trabalhar na definição do objetivo da organização. Eles nos entregaram um documento representando meses de trabalho; articulou um propósito, uma missão e um conjunto de valores. Dissemos a eles que não tinham poder – sua análise e debate haviam produzido apenas platitudes.

Os membros da força-tarefa usaram apenas as cabeças para inventar um propósito maior, destinado a capturar os corações dos funcionários. Mas você não inventa um propósito maior; já existe. Você pode descobrir através da empatia – sentindo e compreendendo as necessidades mais profundas da sua força de trabalho. Isso envolve fazer perguntas provocativas, ouvir e refletir.

Deborah Ball, ex-reitora da Escola de Educação da Universidade de Michigan, é um bom exemplo. Como a maioria das empresas, as escolas profissionais experimentam a “deriva da missão”. Como novo reitor, Ball queria esclarecer o propósito de sua organização para que ela pudesse aumentar o foco, o comprometimento e a colaboração dos funcionários.

Para “aprender e desaprender a organização”, como ela disse, ela entrevistou todos os membros do corpo docente. Ela esperava encontrar muita diversidade de opinião – e ela fez. Mas ela também encontrou uma semelhança surpreendente, o que ela chamou de “uma história emergente” sobre o forte desejo da faculdade de ter um impacto positivo na sociedade. Ball escreveu o que ouviu e compartilhou com as pessoas que ela entrevistou. Ela ouviu as reações deles e continuou a refinar sua história.

Este não foi apenas um passeio de escuta. Foi um processo extenso, disciplinado e iterativo. Ball diz: “Você identifica as pepitas de ouro, trabalha com elas, as esclarece, integra e continuamente as alimenta”. Ela se refere ao processo como “criação coletiva”, tomando emprestada uma frase de metodologias ágeis e criativas.

À medida que esse trabalho continuou, ficou claro que a escola tinha pontos fortes que poderia usar para o bem social. Por exemplo, ele teve a capacidade de influenciar como outras instituições em todo o mundo treinaram professores, abordaram questões de acessibilidade educacional e serviram a populações sub-representadas. Ball concluiu que esses focos tinham o maior potencial para integrar os esforços dos membros do corpo docente, atrair novas contratações impressionantes e atrair financiamento para pesquisa. Então, ela os destacou como elementos cruciais da identidade coletiva da escola.

3. Reconheça a necessidade de autenticidade.

O objetivo tornou-se um tópico popular. Até mesmo os líderes que não acreditam nele enfrentam pressão dos membros do conselho, investidores, funcionários e outras partes interessadas para articular um objetivo maior. Isso às vezes leva a declarações como a produzida pela força-tarefa na companhia de petróleo. Quando uma empresa anuncia seu propósito e valores, mas as palavras não governam o comportamento da liderança sênior, elas soam vazias. Todos reconhecem a hipocrisia e os funcionários se tornam mais cínicos. O processo faz mal.

Alguns CEOs entendem intuitivamente esse perigo. Na verdade, um deles disse à sua equipe de liderança sênior que ele não queria fazer um trabalho de propósito, porque as organizações são sistemas políticos e a hipocrisia é inevitável. Sua declaração ilustra um ponto importante: a suposição de que as pessoas agem apenas por interesse próprio também é aplicada aos líderes, que são frequentemente vistos como dissimulados se alegam outras motivações.

Um membro da equipe respondeu: “Por que não mudamos isso? Vamos identificar um propósito e um conjunto de valores e vivê-los com integridade ”. Esse comentário sincero perfurou o ceticismo existente e a equipe avançou.

Para ilustrar um propósito que molda o comportamento, vamos dar uma olhada em Sandler O’Neill and Partners, um banco de investimento de médio porte que ajuda instituições financeiras a levantar capital. A empresa foi bem-sucedida em seu nicho e concentrou-se no objetivo comum de maximizar o valor para o acionista. Porém, no dia 11 de setembro de 2001, um desastre aconteceu. Localizada nas Torres Gêmeas em Nova York, a empresa sentiu o peso total do ataque terrorista. Jimmy Dunne, que logo lideraria a equipe executiva da empresa, descobriu que mais de um terço do pessoal de Sandler, incluindo seus dois principais executivos, estava morto e a infraestrutura física da empresa estava devastada. Muitos de seus computadores e registros de clientes desapareceram.

À medida que a crise se desenrolava, apesar das exigências excepcionalmente pesadas de atender aos negócios, Dunne tomou a decisão de que um sócio de Sandler iria comparecer ao funeral de todos os funcionários falidos, o que significava que ele compareceu a muitos funerais. Como resultado de tanto sofrimento, ele começou a perceber que o propósito de sua empresa não era apenas satisfazer os clientes e criar valor para os acionistas, mas também tratar funcionários como seres humanos valiosos.

Uma organização geralmente descobre seu propósito quando as coisas estão indo mal.

Isso levou a alguns desvios acentuados do protocolo. Por exemplo, ele pediu a seu CFO que pagasse às famílias de todos os empregados mortos seus salários e bônus até 31 de dezembro de 2001 – e então perguntou se a empresa poderia fazer o mesmo em 2002. O CFO disse que a empresa poderia sobreviver, mas fazer isso seria inconsistente com sua responsabilidade fiduciária para com os parceiros. Então a firma se ofereceu para comprar a participação acionária de qualquer sócio no par. Ninguém é aceito.

Se o seu propósito é autêntico, as pessoas sabem, porque ele conduz todas as decisões e você faz coisas que outras empresas não querem, como pagar as famílias de funcionários mortos. Dunne nos disse que muitas vezes uma organização descobre seu propósito e valores quando as coisas estão indo mal – e que sua verdadeira natureza é revelada pelo que seus líderes fazem em tempos difíceis. Ele disse: “Você julga as pessoas não pelo quanto elas dão, mas pelo quanto elas deixam depois de dar”.

4. Transforme a mensagem autêntica em uma mensagem constante.

Quando falamos com o CEO de uma empresa global de serviços profissionais sobre como construir uma organização orientada por objetivos, sua primeira pergunta foi “Quando eu terminarei?”

Nós respondemos contando uma história sobre outro CEO, que estava tentando transformar sua empresa de construção por um ano. Ele nos mostrou seu plano e perguntou nossa opinião. Nós dissemos a ele que ele merecia um A–. Por que não foi um A? Depois de dar discursos por um ano, ele achou que estava acabado – mas seu pessoal estava apenas começando a ouvir sua mensagem. Ele precisava continuar esclarecendo o propósito da organização enquanto fosse CEO. Quando lhe dissemos isso, ele afundou em sua cadeira.

Em contraste, Tony Meola, o recém-aposentado chefe de operações de consumidores dos EUA no Bank of America, é um líder que entende a natureza contínua do trabalho de propósito. Ele diz que uma coisa que torna implacavelmente difícil é envolver as instituições a mudar de direção – e as culturas existentes tendem a impedir o movimento. Como extensões da cultura, os gerentes também acabam resistindo à mudança. Outros impedimentos são a complexidade organizacional e as demandas concorrentes.

Meola superou esses obstáculos ao esclarecer o propósito de sua divisão: tratar a excelência operacional como um destino e não permitir que outras pressões desviassem dela. Ele enfatizou habilidades operacionais e liderança em treinamento e desenvolvimento de funcionários, e ele trouxe esse foco para todas as conversas, todas as decisões, todos os problemas enfrentados por sua equipe, sempre perguntando: “Isso nos tornará melhores operadores?” constante assim, quando você nunca vacila, uma coisa surpreendente acontece. O propósito afunda na consciência coletiva. A cultura muda e a organização começa a se apresentar em um nível mais alto. Os processos se tornam mais simples e fáceis de executar e sustentar. As pessoas começam a procurar por soluções permanentes, em vez de medidas paliativas que criam mais ineficiências através de variações de processos. ”

Abraçando essa mentalidade significava dizer não para qualquer coisa que não refletisse isso. No call center da divisão, por exemplo, havia uma proposta para investir recursos adicionais em tecnologia e pessoas, para que o grupo pudesse solucionar os problemas dos clientes mais rápido e melhor. Mas o projeto foi rejeitado porque quando os gerentes e funcionários usavam seu propósito declarado como um filtro e se perguntavam se esse investimento os tornaria melhores operadores, a resposta era não. O que a empresa realmente precisava fazer, eles determinaram, era examinar como as operações em si poderiam ser melhoradas para eliminar falhas que produzissem consultas de call center em primeiro lugar.

Quando um líder comunica o propósito com autenticidade e constância, como fez a Meola, os funcionários reconhecem seu compromisso, começam a acreditar no propósito em si e a reorientá-lo. A mudança é sinalizada a partir do topo e, em seguida, desdobra-se a partir do fundo.

5. Estimular a aprendizagem individual.

A lógica econômica convencional tende a confiar em motivadores externos. No entanto, à medida que os líderes adotam um propósito mais elevado, eles reconhecem que o aprendizado e o desenvolvimento são incentivos poderosos. Os funcionários realmente querem pensar, aprender e crescer.

No sem fins lucrativos The Mission Continues, com sede em St. Louis, cujo objetivo é reabilitar e reintegrar na sociedade os veteranos de guerra feridos e incapacitados, as novas contratações recebem uma grande quantidade de trabalho. A filosofia subjacente é que quando um líder dá a alguém um desafio difícil, demonstra fé no potencial dessa pessoa. O trabalho se torna uma incubadora de aprendizado e desenvolvimento e, ao longo do caminho, o funcionário ganha confiança e se torna mais comprometido com a organização e com o propósito mais elevado que a impulsiona.

Ao ajudar os funcionários a entender a relação entre o propósito maior e o processo de aprendizado, os líderes podem fortalecê-lo. As pessoas da Missão Continua são obrigadas a refletir sobre esse relacionamento com frequência. A cada duas semanas, eles produzem um documento escrito descrevendo seu propósito, seus pontos fortes e seu desenvolvimento. O exercício não é repetitivo, porque as experiências mudam, assim como as lições aprendidas. Essa prática é consistente com pesquisas sobre abordagens eficazes de desenvolvimento de liderança . Nas organizações modernas, novas experiências tendem a vir facilmente, mas a reflexão não.

Na Missão Continua, os funcionários se tornaram adaptativos e proativos. Há menos necessidade de controle gerencial, porque eles conhecem o propósito e veem como isso os mudou para melhor. Você pode comparar esse claro senso de direção à “intenção do comandante” nas forças armadas. Se os soldados conhecerem e internalizarem o propósito estratégico de um comandante, eles poderão realizar a missão mesmo quando o comandante não estiver presente. Isso significa, é claro, que o líder deve comunicar o propósito mais alto da organização com total clareza, para que os funcionários possam fazer uso de suas informações locais e tomar iniciativas. Pesquisas dos professores de escolas de negócios Claudine Gartenberg, Andrea Prat e George Serafeim mostram o quanto isso é crítico em corporações – não é exclusivo das organizações sem fins lucrativos.

6. Transforme gestores de nível médio em líderes orientados por objetivos.

Para construir uma força de trabalho inspirada e comprometida, você precisará de gerentes de nível médio que não apenas conheçam o propósito da organização, mas também se conectem profundamente com ela e lidem com o poder moral. Isso vai muito além do que a maioria das empresas pede ao pessoal de nível médio.

Considere a KPMG, uma cooperativa contábil da Big Four com milhares de parceiros. Durante décadas, esses parceiros abordaram a liderança como a contabilidade. Eles foram cuidadosos em suas observações, exatos em suas avaliações e cautelosos sobre suas decisões, porque esse era o tom cultural definido no topo. Os líderes seniores não estavam inclinados a se emocionar com os ideais e nem os parceiros. Como resultado, os funcionários de todos os níveis tendiam a fazer apenas melhorias incrementais e seguras.

Mas a KPMG passou por uma transformação. A empresa começou a explorar a noção de propósito. Pesquisando sua história, seus líderes ficaram surpresos ao descobrir que ela havia feito muitas contribuições significativas para grandes eventos mundiais. Depois de conduzir e analisar centenas de entrevistas com funcionários, eles concluíram que o objetivo da KPMG era ajudar os clientes a “inspirar confiança e fortalecer a mudança”.

Essas cinco palavras evocaram um sentimento de reverência na empresa, mas os principais executivos da KPMG evitaram a tentação de transformá-los em um slogan de marketing. Em vez disso, eles decidiram conectar todos os líderes e gerentes ao propósito. Eles começaram falando abertamente sobre seu próprio senso de propósito e significado. Quando isso teve um impacto, eles reconheceram que os parceiros precisavam fazer o mesmo com suas equipes. Quando a gerência sênior compartilhava essas expectativas, os parceiros estavam abertos a eles, mas não se sentiam preparados para atendê-los. Assim, a firma de contabilidade investiu em um novo tipo de treinamento, no qual os parceiros aprenderam como contar histórias convincentes que transmitiam seu senso de identidade pessoal e propósito profissional.

Embora a aplicação desse treinamento fosse difícil – era uma questão real para especialistas em investimentos, imóveis, impostos, consultoria de risco e assim por diante -, a cultura mudou. Hoje, os parceiros comunicam sua finalidade pessoal às equipes e discutem como ela se relaciona com a vida profissional e a razão de ser da organização. Ao fazer isso, eles estão modelando uma vulnerabilidade e autenticidade que ninguém esperava ver nos níveis intermediários dessa empresa de contabilidade.

7. Conecte as pessoas ao propósito.

Uma vez que os líderes no topo e no meio tenham internalizado o propósito da organização, eles devem ajudar os funcionários da linha de frente a ver como eles se conectam com suas tarefas do dia-a-dia. Mas um mandato de cima para baixo não funciona. Os funcionários precisam ajudar a impulsionar esse processo, porque é mais provável que o propósito permeie a cultura, moldando o comportamento mesmo quando os gerentes não estão lá para observar como as pessoas estão lidando com as coisas.

Nossa melhor ilustração vem novamente da KPMG, onde os funcionários foram incentivados a compartilhar suas próprias contas de como estavam fazendo a diferença. Isso evoluiu para um programa notável chamado o Desafio de 10.000 Histórias. Isso dava aos funcionários acesso a um programa de design amigável e os convidava a criar cartazes que respondessem à pergunta “O que você faz na KPMG?” Enquanto capturava sua paixão e conectava-a ao objetivo da organização.

Cada funcionário participante criou uma manchete orientada por propósitos, como “I Combat Terrorism”, e escreveu uma declaração esclarecedora, como “A KPMG ajuda dezenas de instituições financeiras a impedir a lavagem de dinheiro, mantendo os recursos financeiros fora do alcance de terroristas e criminosos. . ”Sob a declaração, o empregado inseriria sua foto. Cada cartaz trazia o slogan “Inspire Confidence”. Capacitar Mudança. ”

Em junho, os líderes da empresa anunciaram que, se a equipe pudesse criar 10 mil cartazes no Dia de Ação de Graças, dois dias extras seriam adicionados ao feriado. Os funcionários atingem esse benchmark dentro de um mês. Mas então o processo se tornou viral – depois que a recompensa já havia sido conquistada. Vinte e sete mil pessoas produziram 42 mil cartazes (alguns indivíduos fizeram vários envios e as equipes também os produziram). A KPMG encontrou uma maneira brilhante de ajudar os funcionários a identificar-se pessoalmente com seu propósito coletivo.

Depois que a transformação geral da empresa se consolidou, as pesquisas mostraram que o orgulho dos funcionários pelo trabalho aumentou, e as pontuações de engajamento atingiram níveis recordes. A empresa acabou por subir 31 posições, para a 12ª posição, na lista das 100 Melhores Empresas para Trabalhar da Fortune , tornando-se a mais bem classificada das Quatro Grandes. O recrutamento melhorou e, à medida que o volume de negócios diminuiu, os custos caíram.

8. Libere os energizadores positivos.

Toda organização possui um pool de agentes de mudança que geralmente não é explorado. Referimo-nos a este pool como a rede de energizadores positivos. Espalhe aleatoriamente em toda a organização pessoas maduras e voltadas para propósitos, com uma orientação otimista, pessoas como Corey Mundle no Hampton Inn. Eles naturalmente inspiram os outros. Eles estão abertos e dispostos a tomar iniciativa. Uma vez alistados, eles podem ajudar em todas as etapas da mudança cultural. Essas pessoas são fáceis de identificar e outras confiam nelas.

Ajudamos a lançar essas redes em várias organizações, incluindo a Prudential Retirement, a Kelly Services e a DTE Energy. Normalmente, em uma reunião inicial, os líderes seniores convidam os membros da rede a se envolverem no projeto e na execução do processo de mudança. Em poucos minutos, há buy-in. Reuniões regulares são agendadas. Os energizadores saem, compartilham idéias e retornam com feedback e novas idéias. Eles estão dispostos a dizer a verdade e desafiam abertamente as suposições.

À medida que os funcionários julgavam o objetivo como autêntico, as pontuações de engajamento aumentavam.

Muitas vezes há outro benefício, como ilustra a experiência de um diretor de recursos humanos. Depois de estabelecer uma rede de estimulantes positivos em uma grande empresa de serviços profissionais, ela nos chamou para relatar que se sentia sobrecarregada – de um jeito bom – pelo interesse e pelo comprometimento das pessoas que ela montara. Eles eram um recurso incrível que, até agora, não havia sido reconhecido completamente. Eles se importavam tanto quanto ela com o propósito da organização e fazendo com que os colegas a adotassem. Ela disse: “Eu não me sinto mais sozinha”.

CONCLUSÃO

Embora um propósito maior não garanta benefícios econômicos, temos visto resultados impressionantes em muitas organizações. E outras pesquisas – particularmente o estudo de Gartenberg, que incluiu 500.000 pessoas em 429 empresas e envolveu 917 observações anuais de 2006 a 2011 – sugere um impacto positivo tanto no desempenho financeiro operacional (retorno sobre ativos) quanto nas medidas de desempenho prospectivas ( Q de Tobin e retornos das ações) quando o propósito é comunicado com clareza.

Assim, o propósito não é apenas um ideal sublime; tem implicações práticas para a saúde financeira e competitividade da sua empresa. As pessoas que encontram significado em seu trabalho não acumulam energia e dedicação. Eles os dão livremente, desafiando as suposições econômicas convencionais sobre o interesse próprio. Eles crescem em vez de estagnar. Eles fazem mais – e fazem melhor.

Ao entrar nesse poder, você pode transformar uma organização inteira.

Fonte: Harvard Business Review

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