Uma mudança sísmica está em curso. Graças às novas tecnologias que permitem interações digitais personalizadas, com pouco conflito e frequentes, as empresas estão construindo laços mais profundos com os clientes do que nunca. Em vez de esperar que venham até elas, as empresas estão lidando com as necessidades dos clientes no momento em que elas surgem — e às vezes até antes. É uma situação em que todos saem ganhando: por meio do que chamamos de estratégias conectadas, o cliente obtém uma experiência bastante aprimorada e as empresas aumentam a eficiência operacional e reduzem os custos.

Considere a MagicBand que a Disney World fornece a todos os visitantes. Essa pequena pulseira, que incorpora tecnologia de identificação por radiofrequência, permite que os visitantes entrem no parque, obtenham acesso prioritário a passeios, paguem por alimentos e mercadorias e desbloqueiem seus quartos de hotel. Mas as pulseiras também ajudam a Disney a localizar os visitantes em qualquer lugar do parque e criam experiências personalizadas para eles. Atores que interpretam personagens da Disney, por exemplo, podem cumprimentar pessoalmente os visitantes que passam (“Ei, Sophia! Feliz aniversário de sete anos!”). A Disney pode incentivar as pessoas a visitar atrações com capacidade ociosa (“Pouca fila na Space Mountain agora!”). Câmeras em vários brinquedos podem tirar fotografias automaticamente dos convidados, e a Disney pode usá-las para criar livros personalizados de recordações sem que eles precisem posar para as fotos.

Da mesma forma, em vez de apenas vender livros didáticos, a McGraw-Hill Education agora oferece experiências de aprendizado personalizado. À medida que os alunos usam os textos eletrônicos da empresa para ler e fazer tarefas, as tecnologias digitais rastreiam seu progresso e fornecem dados aos seus professores e à empresa. Se alguém está com dificuldades em uma tarefa, seu professor descobrirá imediatamente, e a McGraw-Hill direcionará o aluno para um capítulo ou vídeo que oferece explicações úteis. A Nike também entrou no jogo. Agora ela pode se conectar diariamente com os clientes por meio de um sistema de bem-estar que inclui chips incorporados em calçados, software que analisa os treinos e uma rede social que fornece aconselhamento e apoio. Esse novo modelo permitiu que a empresa se transformasse de fabricante de equipamentos atléticos em fornecedora de serviços de saúde, fitness e treinamento.

É fácil perceber como a Disney, a McGraw-Hill e a Nike usaram abordagens como essas para ficar à frente da concorrência. Muitas outras empresas estão tomando medidas para desenvolver suas próprias estratégias conectadas, investindo substancialmente em coleta e análise de dados. Isso é ótimo, mas muitas delas acumularam tantos dados que estão sobrecarregadas e com dificuldade de lidar com eles. Como os gestores podem planejar de forma clara e sistemática as próximas etapas? Qual é a melhor forma de usar todas essas informações novas para se conectar melhor com os clientes?

Em nossa pesquisa, identificamos quatro estratégias conectadas eficazes, que vão além dos modos tradicionais de interação com o cliente e representam um novo modelo de negócio. Nós as chamamos de resposta ao desejo, produto ou serviço com curadoria, coach comportamental e execução automática. O que é inovador aqui não é a tecnologia que essas estratégias incorporam, mas as maneiras pelas quais as empresas implementam essas tecnologias para desenvolver relacionamento contínuo com os clientes.

Adiante, definiremos essas novas estratégias conectadas e explicaremos como você pode aproveitar ao máximo as que escolhe adotar. Mas, primeiro, vamos avaliar o modelo antigo que elas estão deixando para trás.

Compre o que temos
A maioria das empresas ainda interage com os clientes de forma esporádica, quando os clientes identificam suas necessidades e procuram produtos ou serviços para atendê-las. Você pode chamar este modelo de compre o que temos. Nele, as empresas trabalham arduamente para oferecer produtos e serviços de alta qualidade a preços competitivos, e baseiam o marketing e as operações no pressuposto de que o envolvimento com os clientes é limitado e breve.

Eis uma experiência típica de compre o que temos: numa terça-feira, trabalhando em casa, David está na metade da impressão de um lote de cartas urgentes quando o cartucho de toner acaba. É enlouquecedor. Ele realmente não tem tempo para esse tipo de coisa. Resmungando, procura as chaves, entra no carro e dirige 15 minutos até a loja de materiais de escritório mais próxima. Lá, vagueia pelos corredores procurando a seção de toner. Depois de vasculhar as opções e torcer para lembrar o modelo certo da impressora, encontra o cartucho de que precisa, mas apenas em um pacote, que é caro. Parte em busca de um funcionário para descobrir se a loja vende cartucho avulso e, eventualmente, localiza um gerente, que desaparece na parte de trás da loja para verificar a informação.

O tempo passa. Quando o gerente finalmente volta, os cartuchos individuais estão esgotados. Como tem precisa terminar as cartas, David decide comprar o multipack. Pega um e vai até o caixa, mas fica em uma longa fila. Quando finalmente chega em casa, uma ou duas horas depois, não está feliz.

Achamos que é útil dividir a jornada tradicional do cliente em três etapas distintas: reconhecimento, quando o cliente se dá conta de uma necessidade; solicitação, quando identifica um produto ou serviço que satisfaria essa necessidade e recorre a uma empresa para atendê-la; e resposta, quando o cliente vivencia a forma como a empresa entrega o produto ou serviço. Em cada um desses estágios, David passou muito desconforto, mas em nenhum momento ao longo dessa trajetória a empresa de toner tinha meios de saber sobre seu desconforto ou aliviá-lo. Empresa e cliente estavam mal conectados o tempo todo, e ambas as partes tiveram prejuízo.

Não precisa ser assim. Cada uma de nossas quatro estratégias conectadas poderia ter ajudado a melhorar a experiência de David como cliente em um ou mais estágios e ter ajudado a empresa a fortalecer seus negócios.
Vamos examinar especificamente o que cada estratégia envolve.

Resposta ao desejo
Essa estratégia envolve fornecer aos clientes serviços e produtos que eles solicitaram — e fazê-lo de forma tão rápida e perfeita quanto possível. Neste caso, as capacidades essenciais são operacionais: entrega rápida, conflito mínimo, flexibilidade e execução precisa. Os clientes que gostam de estar no controle tendem a gostar dessa estratégia.

Para fornecer uma boa experiência de resposta ao desejo, as empresas precisam ouvir atentamente o que o cliente quer e facilitar o processo de compra. Em muitos casos, o que mais importa para o cliente é a quantidade de energia que ele precisa gastar — e quanto menos, melhor!

Certamente, é isso o que David queria em sua busca por um cartucho de toner. Então, vamos imaginar uma estratégia de resposta ao desejo que possa servir bem a ele no futuro.

 

Digamos que, ao perceber que precisa fazer a troca, David acessa seu varejista favorito, digita o modelo da impressora e, com apenas um ou dois cliques, faz uma encomenda no mesmo dia para o cartucho correto. Seu número de cartão de crédito e endereço já estão armazenados no sistema; portanto, todo o processo leva apenas um ou dois minutos. Algumas horas depois, a campainha toca e ele tem exatamente o que precisa.

A velocidade é fundamental em muitas situações de resposta ao desejo. Os usuários da Lyft e da Uber querem que os carros cheguem logo. Pacientes querem a capacidade de se conectar a qualquer hora do dia ou da noite com seus provedores de cuidados de saúde. Clientes de varejo querem que os produtos encomendados online cheguem o mais rápido possível — um desejo que a Amazon buscou satisfazer e, no processo, acabou redefinindo a forma como interage com os clientes. Anos atrás, ela configurou um processo de “um clique” para pedidos e pagamentos e, mais recentemente, foi ainda mais longe. Hoje você pode dar à Alexa um comando para encomendar um determinado produto, e esse assistente virtual cuidará do restante da jornada do cliente para você. Isso é uma resposta ao desejo.

Oferta com curadoria
Com essa estratégia, as empresas se envolvem ativamente para ajudar os clientes em uma etapa anterior de sua jornada: depois de descobrir o que precisam, mas antes de decidirem como atender a essa necessidade. Executada corretamente, uma estratégia de oferta com curadoria não apenas encanta os clientes, mas também gera benefícios de eficiência para as empresas, direcionando os clientes para os produtos e serviços que as empresas podem fornecer com facilidade naquele momento. O principal recurso a ser usado é o processo de recomendação personalizada. Clientes que valorizam conselhos — mas querem tomar a decisão final — gostam dessa abordagem.

Como uma estratégia de oferta com curadoria pode servir a David? Considere este cenário: ele acessa a internet para solicitar seu cartucho de toner, e o site sugere automaticamente o modelo correto com base em compras anteriores. Isso poupa o incômodo de encontrar o número do modelo de sua impressora e descobrir qual cartucho ele precisa. Então, ele apenas compra o que o site sugere e algumas horas depois, quando a campainha toca, ele tem suas necessidades atendidas com facilidade e tranquilidade.

A Blue Apron e outros fornecedores de kits de refeição adotaram uma estratégia de oferta de curadoria muito eficaz. Isso os diferencia da Instacart e de muitos outros serviços de entrega de supermercado que surgiram nos últimos anos, todos guiados pelo princípio de que “você encomenda, nós entregamos” — em outras palavras, uma estratégia de resposta ao desejo. Você pode preferir a abordagem da Instacart do que ficar na fila no supermercado, mas isso não elimina a tarefa de procurar receitas e criar listas de compras de ingredientes. Nem impede você de comprar coisas demais. A Blue Apron ajuda em todas essas frentes, apresentando-lhe seleções personalizadas e criando uma experiência que muitas pessoas consideram mais conveniente, divertida e saudável do que as escolhas que fariam por conta própria.

Coach comportamental
Ambas as estratégias anteriores exigem que os clientes identifiquem suas necessidades em tempo hábil, algo que (sendo humanos) nem sempre conseguimos fazer. As estratégias de coach comportamental ajudam nesse desafio de forma proativa, lembrando os clientes de suas necessidades e incentivando-os a tomar medidas para alcançar seus objetivos.

O coach comportamental funciona melhor com clientes que sabem que precisam de uma cutucada. Algumas pessoas querem entrar em forma, mas não conseguem manter a regularidade dos treinos. Outros esquecem de tomar os remédios. Nestas situações, uma empresa pode vigiar os clientes e ajudá-los. O conhecimento das necessidades de um cliente pode vir de informações que a pessoa compartilhou anteriormente com a empresa ou da observação do comportamento de muitos clientes. As capacidades essenciais envolvidas são um profundo entendimento das necessidades do cliente (“o que ele realmente deseja alcançar?”) e a capacidade de coletar e interpretar uma riqueza de dados contextuais (“o que ele fez ou não fez até este momento? Ele pode agora agir de forma que o aproxime de seu objetivo?”).

 

Eis uma possível estratégia de coach comportamental para o David: a própria impressora poderia rastrear o número de páginas impressas desde que ele trocou o toner pela última vez e enviar essas informações para o fabricante, que ficaria sabendo que, em breve, David precisará de um novo cartucho. Assim, o fabricante poderia lhe enviar um lembrete da compra. Ao mesmo tempo, pode encorajá-lo a executar a função de limpeza de sua impressora — uma sugestão que o ajudará a evitar inconveniências posteriores. Seguindo essa orientação, David receberá seu novo cartucho de impressão antes que o antigo acabe; quase não perderá tempo na substituição; e terá uma impressora limpa no melhor desempenho.

Para implementar bem as abordagens de coach comportamental, uma empresa precisa receber informações constantemente de seus clientes para não perder o momento certo de sugerir uma ação. O desafio técnico neste tipo de relacionamento está em habilitar uma comunicação bidirecional barata e confiável com os clientes. Antes, isso era difícil, mas está ficando cada vez mais fácil. O advento dos dispositivos vestíveis, por exemplo, permite que as empresas de assistência médica acompanhem os clientes 24 horas por dia, monitorando constantemente seu estado de saúde.

O novo modelo de negócios da Nike incorpora estratégias de coach comportamental. Como a empresa inclui seus clientes em grupos virtuais de corrida e acompanha suas corridas, ela fica sabendo quando é o próximo treino e, por meio de seu aplicativo, pode lhes oferecer planos de treinamento em áudio. Esse tipo de conexão oportuna e pessoal gera confiança e incentiva os clientes a pensar na Nike como um coach de saúde e de condicionamento físico, em vez de apenas um fabricante de calçados. Isso significa que quando o aplicativo da empresa os incentiva a correr, eles são mais propensos a fazê-lo. Funciona bem aos clientes, porque os mantém motivados e em forma; e é bom também para a Nike, porque clientes que correm mais compram mais sapatos.

Execução automática
Todas as estratégias que discutimos até aqui exigem envolvimento do cliente. Mas esta última estratégia permite que as empresas atendam às necessidades dos clientes antes mesmo que eles se conscientizem delas.

Em uma estratégia de execução automática, os clientes autorizam uma empresa a cuidar de algo e, a partir daí, a empresa cuida de tudo. Os elementos essenciais aqui são uma forte confiança, um rico fluxo de informações dos clientes e a capacidade de usá-las para, sem falhas, antecipar o que querem. Os clientes mais abertos à execução automática sentem-se confortáveis em transmitir dados do seu dispositivo constantemente para as empresas das quais compram e acreditam que essas empresas utilizarão seus dados para satisfazer suas necessidades a um preço razoável e sem comprometerem sua privacidade.

Veja como a execução automática pode funcionar para o David. Quando ele compra a impressora, autoriza o fabricante a monitorar remotamente seu nível de tinta e, sempre que ele fica baixo, enviar-lhe novos cartuchos de toner. A partir de então, o ônus da gestão de suas necessidades fica com a empresa, e David é poupado de vários incômodos: perceber que está com pouco toner, descobrir como obter mais e comprar. Em vez disso, ele cuida apenas de seus negócios. Quando for a hora certa, a campainha tocará e ele terá exatamente o que precisa.

A ascensão da internet das coisas está possibilitando todo tipo de execução automática. O cenário dos cartuchos da impressora de David não é apenas hipotético: a HP e a Brother já têm programas que enviam toner de substituição para clientes sempre que suas impressoras enviam um sinal de “pouca tinta”. Em breve, nossas geladeiras, ao detectar que estamos quase sem leite, poderão encomendar uma entrega para amanhã de manhã — mas, naturalmente, só depois de verificar nosso calendário para verificar se não estaremos de férias e, portanto, não precisamos de leite.

 

A execução automática facilitará a vida das pessoas e, em alguns casos, pode até salvar vidas. Considere o caso dos sensores de detecção de queda, pequenos dispositivos médicos usados por muitos idosos. No começo, as empresas que os produziram usaram o modelo de resposta ao desejo. Se uma pessoa idosa vestindo um desses dispositivos caísse e precisasse de ajuda, poderia apertar um botão que ativa uma chamada de socorro. Isso era bom, mas não funcionava com alguém que estava incapacitado demais para apertar o botão. Agora, porém, com as tecnologias vestíveis conectadas à internet, as empresas de assistência médica conseguem monitorar os pacientes constantemente e em tempo real, o que significa que as pessoas não precisam solicitar ajuda de forma ativa se e quando estiverem em perigo. Imagine uma pulseira que monitore sinais vitais e use um acelerômetro para detectar quedas. Se uma pessoa usando a pulseira escorrega, rola escada abaixo até o porão e fica inconsciente, o sensor do bracelete detectará imediatamente a emergência e solicitará ajuda. Isto é execução automática.

Estamos entusiasmados com a execução automática, mas queremos enfatizar que não a vemos como a melhor solução para todos os problemas ou para todos os clientes. As pessoas sentem graus de conforto diferentes ao compartilhar dados e ao se deparar com as iniciativas das empresas baseadas nesses dados. Uma família pode ficar encantada ao receber um livro de memórias pessoais gerado automaticamente após uma visita à Disney World, mas outra pode achar que isso é assustador e invasivo. Se as empresas quiserem que os clientes disponibilizem muitos dados pessoais de forma automatizada e contínua, precisarão se mostrar dignas da confiança deles. Precisarão mostrar aos clientes que protegerão a privacidade e a segurança das informações pessoais e que farão recomendações de produtos e serviços de boa-fé. Quebrar a confiança de um cliente nesse nível pode significar perder o cliente — e possivelmente muitos outros — para sempre.

Um último ponto importante: dado que as empresas provavelmente têm clientes com preferências diferentes, a maioria delas terá de criar um portfólio de estratégias conectadas, o que exigirá que criem um conjunto totalmente novo de recursos (ver o quadro “Quais estratégias conectadas você deve usar?”). Geralmente, o tamanho único não funciona.

Repetição
Mencionamos acima que gostamos de pensar na jornada individual do cliente como tendo três estágios: reconhecimento, solicitação e resposta. Mas, na verdade, há um quarto estágio — a repetição — que é fundamental para qualquer estratégia conectada, porque transforma experiências independentes em relacionamentos valiosos e duradouros. É nesse estágio que as empresas aprendem com as interações existentes e moldam as futuras — descobrindo como criar uma vantagem competitiva sustentável. A dimensão da repetição de uma estratégia conectada ajuda as empresas com duas formas de aprendizado.

Em primeiro lugar, permite que a empresa consiga indicar os produtos e serviços que melhor atendem às necessidades do cliente. Com o tempo e por meio de múltiplas interações, a Disney percebe que um cliente parece gostar mais de sorvete do que de batata frita, e mais de performance de teatro do que de passeio rápido — informações que permitem que a empresa crie um itinerário mais agradável para ele. A McGraw-Hill percebe que um estudante tem dificuldades em cálculo de juros compostos, o que permite direcionar sua atenção para o material que aborda exatamente essa dificuldade. A Netflix percebe que um cliente gosta de sátira política, o que lhe permite fazer sugestões de filmes pertinentes para ele.

Em segundo lugar, na etapa da repetição, as empresas podem aprender em nível populacional, o que as ajuda a fazer ajustes inteligentes em seus portfólios de produtos e serviços. Se a Disney perceber que a demanda geral por iogurte congelado está aumentando, pode aumentar o número de barracas de iogurte congelado em seus parques. Se a McGraw-Hill perceber que muitos estudantes têm dificuldades em cálculo de juros compostos, pode refinar seu módulo online sobre o assunto. Se a Netflix perceber que muitos espectadores gostam de drama político, pode licenciar ou produzir novas séries nesse gênero.

Ambos os ciclos têm efeitos positivos de feedback. Quanto melhor a empresa entende um cliente, mais ela pode personalizar suas ofertas para ele. Quanto mais ele se encantar com isso, maior a probabilidade de retornar à empresa novamente, fornecendo-lhe ainda mais dados. Quanto mais dados a empresa tiver, melhor poderá personalizar suas ofertas. Da mesma forma, quanto mais novos clientes uma empresa atrair por meio de sua personalização superior, melhores serão os dados em nível populacional. Quanto melhor os dados populacionais, mais desejáveis serão os produtos que ela poderá criar. Quanto mais desejáveis forem seus produtos, mais clientes novos ela poderá atrair. E assim por diante. Ambos os ciclos de aprendizagem crescem sozinhos, permitindo que as empresas continuem expandindo sua vantagem competitiva.

Com o tempo, esses dois circuitos têm outro efeito muito importante: permitem que as empresas atendam às necessidades e desejos mais fundamentais do cliente. A McGraw-Hill pode descobrir que um cliente quer não apenas entender a contabilidade financeira, mas também ter uma carreira em Wall Street. A Nike pode descobrir que um determinado corredor está interessado não apenas em manter a forma, mas também em treinar para correr uma primeira maratona. Esse conhecimento oferece oportunidades para as empresas criarem uma gama ainda maior de serviços e desenvolverem uma relação de confiança com os clientes que dificilmente poderá ser rompida pelos concorrentes.

Claro, não sabemos para onde tudo isso vai. Mas eis o que sabemos: a era do compre o que temos acabou. Se você deseja obter vantagem competitiva sustentável por muitos anos, as estratégias conectadas devem ser parte fundamental do seu negócio. Isso vale tanto para uma startup que tenta entrar em um setor existente quanto para uma empresa existente que tenta defender seu mercado, seja lidando diretamente com os consumidores ou operando em um ambiente business-to-business. Esta é a hora de pensar sobre estratégias conectadas, antes que os outros ao seu setor o façam.

NICOLAJ SIGGELKOW é professor de administração e estratégia na Wharton e codiretor do Mack Institute for Innovation Management.

CHRISTIAN TERWIESCH é professor de operações e inovação na Wharton e codiretor do Mack Institute for Innovation Management. Eles são os autores de Connected strategy (Harvard Business Review Press, 2019).

Fonte:hbrbr.uol.com.br

 

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