Quase no fim de um longo almoço com vista para o tranquilo Lago de Genebra, um vice-presidente sênior de uma empresa líder global nos confessou: “Temos uma dúzia de comitês sobre transformação digital; temos iniciativas de transformação digital; fazemos transformação digital a todo vapor… mas ninguém sabe me explicar o que ela realmente significa”.

Em termos muito básicos, a resposta é simples: a expressão tão usada significa nada mais que adaptar a estrutura e a estratégia das empresas para capturar oportunidades habilitadas pela tecnologia digital. Este não é um desafio novo — afinal, computadores e software existem há décadas e mudaram os produtos e serviços assim como a forma de fazê-los. Mas o argumento que o VPS apresentava é que se tornou cada vez mais difícil para as empresas traduzir essa resposta em planos de ação. Os computadores de hoje cabem no bolso ou no pulso, e os aplicativos de software que os executam permitem a automação de tarefas antes realizadas por humanos (como a gestão de despesas), a virtualização de hardware e, cada vez mais, produtos segmentados e serviços personalizados. Além disso, esses aplicativos alcançam as pessoas em toda parte: sensores incorporados em dispositivos e interfaces permitem a alimentação de dados em tempo real, possibilitando decisões mais informadas e recomendações orientadas por máquinas. Em suma, a tecnologia digital não está mais no domínio exclusivo da TI; é aplicada em quase todas as partes da cadeia de valor das empresas. Assim, é perfeitamente compreensível que os gestores se esforcem para entender o que a transformação digital realmente significa para eles em termos de oportunidades a perseguir e iniciativas a priorizar.

Diante dessa realidade, não é de surpreender que muitos gestores esperem que a transformação digital envolva uma interrupção radical dos negócios, investimento pesado em tecnologia, uma mudança completa de canais físicos para virtuais e a aquisição de novas empresas de tecnologia. Certamente, em alguns casos essa mudança de paradigma está envolvida. Mas nossa pesquisa e trabalho sugerem que, para a maioria das empresas, a transformação digital significa algo muito diferente da ruptura direta, na qual o velho é varrido pelo novo. A mudança de fato se opera, e às vezes trocas radicais de processos de fabricação, canais de distribuição ou modelos de negócios são necessários; mas não raro a transformação se dá em etapas incrementais que melhoram a entrega da proposição central de valor.

Nas páginas seguintes, baseamo-nos em insights coletados por nós — em entrevistas com mais de 60 empresas e na interação com centenas de líderes seniores em nossos cursos — para desfazer alguns mitos cruciais sobre a transformação digital e oferecer aos executivos um melhor entendimento de como as empresas precisam responder às tendências atuais.

Alguns gestores acreditam que, para alcançar a transformação digital, devem alterar drasticamente a proposta de valor da empresa ou correr o risco de sofrer uma onda de rupturas. Como resultado, no início de muitas transformações digitais as empresas aspiram a ser como a Apple e tentam encontrar um novo produto ou plataforma de alta tecnologia que atenda às novas necessidades dos clientes. Embora algumas possam ser bem-sucedidas, acreditamos que as necessidades dos clientes atendidos pela maioria das empresas não mudarão muito. O desafio é encontrar a melhor maneira de atender a essas necessidades usando ferramentas digitais. Como disse o executivo sênior das Galeries Lafayette, varejista de moda francesa de luxo, “essa é outra modernização. Estamos no mercado há mais de cem anos, e tivemos de passar por outras mudanças em nossa história, como a chegada de hipermercados, shopping centers, redes de especialidades, fast fashion, marcas que se tornaram varejistas e, finalmente, o comércio eletrônico”.

A empresa de contêineres Maersk fornece um bom exemplo do que o executivo quis dizer. Os custos do transporte são afetados por barreiras comerciais globais e ineficiência nas cadeias de fornecimento internacionais. E o setor sofre com a falta de transparência. Esses são desafios conhecidos. O que o digital fez para a Maersk foi fornecer uma nova maneira de superá-los. A empresa fez parceria com a IBM e com autoridades governamentais para acionar a tecnologia blockchain e ter acesso rápido e seguro a informações da cadeia de suprimentos end-to-end de uma única fonte. A tecnologia, associada à capacidade de receber dados em tempo real de sensores, permite workflows confiáveis entre empresas, despesas administrativas menores e melhores avaliações de risco em remessas globais. Essa mudança permite que a Maersk atenda melhor seus principais clientes. Mas a Maersk não se transformou na Google. Continua sendo uma empresa cuja proposta de valor é fornecer um serviço de remessa rápido, confiável e econômico — com o potencial de ser mais simplificado e transparente, graças à alavancagem inteligente da tecnologia digital.

Outro bom exemplo é a empresa aérea russa Aeroflot, que já foi uma das piores do mundo em seu setor. Ela se tornou uma das melhores: seu net promoter score subiu de 44% em 2010 para 72% em 2016, e sua taxa de ocupação, de 64,5% em 2009, subiu para 81,3% em 2016, segundo dados da empresa. Como isso foi possível? A empresa aérea usou a tecnologia digital para melhorar significativamente as principais atividades, como operações, elaboração de relatórios, reserva de passageiros, agendamento e atendimento ao cliente. Ainda mais relevante, criou painéis que propiciam à gestão uma visão geral instantânea de mais de 450 indicadores-chave de desempenho. A empresa também agrega informações de sensores instalados nos aviões, conferindo visibilidade ao desempenho das aeronaves e permitindo a manutenção preventiva, o que reduz assim os custos operacionais. O departamento de relações públicas conseguiu até reduzir o número de funcionários, porque ficou mais fácil responder às perguntas dos jornalistas sobre os dados da empresa: está tudo disponível no painel. Além disso, reaproveitou a arquitetura digital criada para administrar a empresa aérea principal para, ao mesmo tempo, gerir uma empresa aérea de baixo custo — algo que poucas empresas aéreas conseguiram fazer. Portanto, a razão de ser da empresa não mudou em nada: continua sendo uma empresa aérea de passageiros que vende passagens para muitos destinos diferentes. Apenas se tornou mais eficiente e amigável graças às ferramentas digitais.

Isso não significa ausência de perturbações. Fique atento: as coisas estão mudando rapidamente, e as empresas que nada fizerem serão prejudicadas ou, no mínimo, passadas para trás por aquelas que se transformaram com o recurso das ferramentas digitais. Mesmo nas indústrias clássicas, que sofrem rupturas maiores, a história se revela mais complexa quando se faz um exame mais profundo. Passar ou não por uma disrupção vai depender do trabalho que você faz para o cliente. Se um operador estabelecido conseguir usar as ferramentas digitais para atender às necessidades dos clientes melhor do que um ator novo e perturbador, ainda assim prosperará.

Considere o serviço de táxi. O impacto da Uber nos táxis é um dos exemplos mais citados de perturbação digital. Todos se lembram da greve dos motoristas de táxi em todo o mundo — especialmente em Paris, nossa cidade natal — em face do que parecia ser uma ameaça existencial à sua sobrevivência. Mas hoje as empresas de táxi em Paris estão prosperando.

A G7 é uma empresa tradicional de táxis fundada em 1905. Assim como muitas outras empresas de táxi em Paris, ela já foi famosa pela grosseria de seus motoristas. Muitos anos depois, assim como a Uber, a G7 desenvolveu um aplicativo para permitir aos clientes fazer reserva. O aplicativo oferece vários níveis de serviço: compartilhamento, táxi normal, verde (híbrido ou elétrico), van e VIP. O passageiro usa o aplicativo na rua para chamar um carro ou entra em um carro na esquina e paga ao motorista com o aplicativo mediante código de quatro dígitos.

Mas a G7 difere da Uber de algumas maneiras importantes: seus motoristas são mais bem treinados, os carros são mais limpos, e é possível agendar corrida para o horário exato desejado, em vez de em uma janela de 15 minutos, como acontece no agendamento da Uber. Acima de tudo, embora um G7 possa ser, em média, um pouco mais caro do que um Uber, é muito mais barato quando você mais precisa, pois a Uber impõe um elevado preço dinâmico, multiplicando sua tarifa por duas, três ou até oito vezes, enquanto os preços da G7 permanecem constantes. É claro que a chegada da Uber forçou as empresas de táxi tradicionais a melhorar seus serviços: agora, os motoristas da G7 recebem aulas de etiqueta. Não se pode argumentar, porém, que o advento das tecnologias digitais tenha exigido reinvenção integral da proposta de valor da G7.

Da mesma forma, o setor hoteleiro está entre os mais ameaçados pela ascensão das tecnologias digitais, primeiro pelas agências de viagem online (OTA, na sigla em inglês: online travel agency) como a Expedia, depois por plataformas como a Airbnb e agora por mecanismos de pesquisa como Google. Quando entrevistamos o CEO da Marriott, Arne Sorenson, sobre o impacto das tecnologias digitais, ele não minimizou a ameaça. “As forças digitais são claramente muito revolucionárias e poderosas e, às vezes, podem ser assustadoras”, disse ele. “Estamos em uma guerra total para decidir quem fica com o cliente.”

Sorenson destacou que a tecnologia seria um fator importante para vencer a guerra: “Temos de nos certificar de que estamos usando a tecnologia para operar de forma mais eficiente, entregar o serviço e criar uma plataforma digital de grande fidelidade — mas também precisamos garantir que a plataforma seja grande o suficiente e ofereça valor aos nossos clientes para que eles façam reservas diretamente conosco. Não vamos superar a Google, mas queremos ter certeza de que temos uma comunidade de pessoas que podem se relacionar conosco. Isso precisa acontecer por meio de plataforma digital. A intenção da plataforma é envolver os clientes”. E isso é o que a Marriott sempre fez.

Embora tenha lançado plataformas para competir com a Airbnb e direcionar os clientes diretamente para seu próprio site, também está focada no que faz de melhor — oferecer um ótimo hotel e uma excelente experiência para o cliente. Quem já se hospedou em algum hotel Marriott ou de sua empresa parceira, a Starwood, sabe que dificilmente conseguirá na Airbnb o mesmo colchão e roupa de cama de luxo pelos quais esses hotéis são famosos.

Entender que a transformação digital não altera o motivo pelo qual sua empresa existe ajudará você a identificar as tecnologias que você deve focar. Os gestores que acreditam que a disrupção digital requer uma formulação massiva do negócio principal acabam se perdendo. Mas, se o desafio é simplesmente realizar da melhor forma o trabalho para o cliente, eles provavelmente se concentrarão nas tecnologias que produzem o maior efeito para o usuário (como a experiência do cliente ou sinergias de relacionamento) ou para suas capacidades centrais (como sinergias de custos). Mesmo na era digital, sua empresa, assim como a Maersk, a Aeroflot e a G7, provavelmente pode continuar atendendo os mesmos clientes principais. E as necessidades desses clientes não mudarão — embora o digital certamente propicie uma maneira melhor de atendê-los.

Não há dúvida de que o digital muitas vezes permite a eliminação de intermediários ineficientes e infraestrutura física dispendiosa. Mas isso não significa que o físico vá desaparecer completamente. Na verdade, como está bem documentado, muitos varejistas estão encontrando maneiras de criar um híbrido físico e digital que aproveite as vantagens de cada um. E isso não se restringe aos varejistas — a mesma tendência pode ser vista em muitas outras empresas voltadas para o consumidor.

No varejo, as Galeries Lafayette (GL) é um exemplo clássico. Apesar da intensa concorrência das lojas online, a GL reconhece a importância da proximidade física com o cliente, que apenas uma loja física pode oferecer. Ambos os modelos têm vantagens: o físico ajuda a construir um relacionamento emocional com o cliente, enquanto o digital (especialmente a IA) ajuda a entender melhor as suas necessidades. Enquanto no passado as empresas se concentravam demais no produto e não o suficiente no cliente, os modelos híbridos podem colocar o cliente no centro do negócio.

Para garantir que vai construir uma compreensão do cliente, assim como uma conexão emocional com ele, a empresa está fazendo a mistura perfeita do mundo físico com o mundo digital em sua nova loja em Champs-Élysées.

A loja oferecerá uma curadoria de itens de luxo e será composta de vendedores contratados por sua capacidade de interagir com os visitantes da loja, sua expertise em moda e estilo e sua facilidade com mídias sociais. Esses funcionários, conhecidos como personal shoppers ou personal stylists, vão estabelecer uma relação emocional com seus clientes, tornando a loja física uma atração inicial e um local de contato. Os compradores podem, então, embarcar em transações habilitadas digitalmente. A nova tecnologia também ajudará os vendedores a “lembrar” dos clientes e de suas preferências e identificar mimos específicos que os atraiam.

A GL já percorreu parte desse caminho em sua loja-conceito no Boulevard Haussmann, onde os funcionários usam tablets. Os clientes chegam à loja tendo obtido — por meio de pesquisas online — muito mais informações do que os vendedores sobre alguns produtos. Os tablets permitem aos funcionários navegar rapidamente pelo catálogo online e se tornar igualmente bem informados.

Os compradores valorizam a visita à loja física porque podem ver e sentir os produtos reais, reservá-los online e testá-los na loja sem compromisso. Ou então comprá-los online e simplesmente retirá-los na loja. De qualquer modo, os vendedores precisam entender como agir como personal shoppers, e os dados em seu poder do produto e do cliente lhes permitem isso.

Muitas marcas digitais estão convergindo para o mesmo caminho. A Bonobos, por exemplo, que nasceu só como digital, agora usa lojas físicas para permitir aos clientes experimentarem a roupa. Após a compra, os itens são enviados diretamente de um inventário com gestão central. A Warby Parker, outra nativa digital, também passou a usar lojas físicas para criar experiências acolhedoras para os clientes. Como a GL, esses varejistas estão suprindo necessidades que o digital não atende completamente — criando conexões emocionais e lidando com os desafios de experimentar roupa ou óculos — enquanto usa a tecnologia para alavancar dados e obter eficiência de custo.

Algo semelhante se verifica no setor de energia. Várias empresas de energia elétrica na Europa combinaram de forma efetiva as vantagens do físico e do digital em seus sistemas domésticos conectados, que contêm termostatos inteligentes e sensores e detectores dos mais variados tipos. A Google e a Amazon entraram no mercado de dispositivos domésticos inteligentes, mas as concessionárias têm a vantagem de ter engenheiros (ou empreiteiros selecionados) que dão suporte à proposta de valor dos termostatos inteligentes — e os clientes confiam nessas pessoas para fazer a instalação, manutenção e reparo. Algumas dessas empresas permitem a manutenção preventiva: se um sensor indicar que um sistema de aquecimento está prestes a quebrar, o cliente é alertado pelo termostato e pode agendar com antecedência a visita de um engenheiro. O mesmo alerta ajuda o engenheiro a entender o problema antes da visita e a chegar com o equipamento certo para o conserto. Essa integração perfeita de recursos físicos e digitais pode reduzir significativamente o número de visitas e de peças ao mesmo tempo que confere paz de espírito ao cliente.

A agência de viagens TUI UK também desenvolveu um híbrido físico e digital. Inicialmente, ocupou um lugar muito precário — o setor é visto como altamente disruptivo. Mas quando embarcou em transformação digital, a empresa descobriu que, embora muitos clientes quisessem fazer planos de viagem digitalmente, também queriam interagir com pessoas em locais de varejo, fazendo perguntas e se familiarizando com itinerários complexos.

Muitas empresas tentam ter acesso a novas tecnologias ou ideias adquirindo startups e integrando-as. Esta abordagem pode matar a cultura de startups e afugentar o talento adquirido durante sua criação. Empresas inteligentes preferem construir relacionamentos híbridos com startups — fortes o suficiente para aprender e encontrar sinergias, mas fracas para evitar a destruição da cultura. Assim, mesmo sendo donas das startups, permitem que operem como empresas semi-independentes.

Um bom exemplo é a Avnet, fornecedora global de soluções tecnológicas avaliada em US$ 19 bilhões. A empresa fez duas aquisições digitais importantes: a Hackster.io, plataforma que permite que fabricantes de todo o mundo publiquem suas ideias de novos produtos (como sensores para monitorar os níveis de ruído e poluição da cidade, headsets de realidade aumentada e monitores de oxigênio para bebês) e a Dragon Innovation, startup que ajuda empresas a fazer a ponte entre protótipos eletrônicos e produtos de escala industrial. Essas empresas operam como entidades semi-independentes e interagem com a Avnet por meio da Dayna Badhorn, sua vice-presidente de negócios emergentes. Sua função é proteger as empresas adquiridas das ineficiências da empresa controladora — como planejamento excessivo e ciclos lentos de desenvolvimento de produtos —, ajudando a Avnet a adquirir agilidade e a aprender quão importante é fazer experiências rápidas. A Hackster e a Dragon Innovation chamam-na de anjo da guarda.

A importância do anjo da guarda é realçada pela experiência da Galeries Lafayette com o seu acelerador de startups, Lafayette Plug and Play, em parceria com vários grandes varejistas tradicionais, como Richemont, Carrefour, Lagardère Travel e Kiabi. Embora os executivos da GL passem muito tempo interagindo com as startups do acelerador, no início a empresa teve dificuldade para traduzir essas interações em projetos tangíveis dentro da GL, porque nenhum líder de projeto fora designado para acompanhar o processo. A situação melhorou quando a GL nomeou um gestor para desempenhar essa função. A GL não compra startups do acelerador (para não acabar com a cultura de inovação delas), então ter alguém para fazer uma ligação permanente com elas ajuda a manter um relacionamento próximo com os membros dos aceleradores e implementar as iniciativas resultantes. Os outros membros corporativos seguiram o exemplo, e sua absorção de colaborações também melhorou.

Em cada caso, um anjo da guarda se esforça para aproveitar o melhor de ambas as empresas, não apenas ajudando a startup a se manter firme em sua missão (o que retém talentos), mas também ligando-a à missão da empresa maior, protegendo a equipe da startup de toda a burocracia e dos relatórios que, em geral, consomem tempo da empresa. Enquanto isso, a grande empresa pode aproveitar ao máximo as ideias, os processos, a cultura e a tecnologia da startup.

Os gestores muitas vezes pensam que a transformação digital tem a ver, principalmente, com a mudança tecnológica. É claro que a mudança tecnológica está envolvida — mas as empresas inteligentes percebem que a transformação significa, em última análise, atender melhor às necessidades dos clientes, seja por meio de operações mais eficazes, seja pela personalização em massa ou novos produtos e serviços. Como o digital possibilita — e até exige — a conexão de atividades antes isoladas para esse fim, a empresa normalmente precisa reorganizar as pessoas e a tecnologia.

Na prática, isso pode significar uma mudança de estrutura — por exemplo, em situações em que uma estrutura mais ágil é merecida, criar esquadrões internos com os recursos e autoridade necessários para acompanhar os projetos do começo ao fim. Embora um esquadrão seja uma equipe, ele difere da maioria das equipes das grandes empresas porque tem poder para resolver problemas-chave rapidamente, como um empreendedor faria.

A gigante de cartões de crédito Mastercard tem um processo sistemático para a construção de tais esquadrões, supervisionado pela Mastercard Labs. Funcionários de várias áreas podem enviar ideias para concorrer a três prêmios: Orange Box, Red Box e Green Box. O Orange Box oferece aos funcionários a oportunidade de explorar suas ideias e divulgá-las. Vencedores desse prêmio recebem um cartão pré-pago de US$ 1 mil e treinamento para desenvolver uma apresentação sobre como resolver um problema específico do cliente. No Red Box, as pessoas transformam uma ideia em um conceito: a equipe recebe US$ 25 mil para testes, desenvolvimento de protótipos e pesquisa e um guia descritivo de 90 dias das etapas necessárias para refinar o conceito. O Green Box se destina à equipe que criar um produto comercializado a partir de um projeto oficial de incubação dentro dos laboratórios. Neste programa, os membros da equipe deixam o emprego por seis meses para trabalhar no projeto.

Um grande banco global, o ING, ensina uma lição importante de como fazer com que esses esquadrões trabalhem em estruturas organizacionais mais tradicionais. Reconheceu que para designar os funcionários certos a iniciativas interempresariais e impedi-los de ficar por muito tempo em uma iniciativa que deveria ser cortada, ele precisava dar suporte a esses intraempreendedores na transição entre funções. Desenvolveu um conjunto de processos internos chamado PIE: “P” de proteger, o que significa que os funcionários que deixam o emprego para trabalhar em um projeto de esquadrão podem retornar se a iniciativa falhar; “I” de independência, isto é, os membros do esquadrão têm seus próprios recursos e podem tomar suas próprias decisões; e “E” de encorajamento, a saber, se a equipe for bem-sucedida, seu trabalho será amplamente celebrado na empresa.

É claro que falhas nesses esquadrões não devem ser vistas como um grande problema. Erros, mesmo que relativamente tardios, não vão comprometer uma carreira. Como explica o CEO da ING, Ralph Hamers: “Temos de ser honestos sobre o fracasso. Temos de ser honestos também sobre tudo o que aprendemos no processo e que, usando uma abordagem diferente, aprendemos essas lições em uma fração do tempo que os concorrentes levam”.

Há também um aspecto de enquadramento. Conforme a gigante de telecomunicações norueguesa Telenor (para a qual Nathan fez consultoria) fez sua transformação digital, fez experiências com a definição dos cargos. Em vez de designar indivíduos como proprietários de produtos — pessoas que supervisionam funções e P&L —, agora os chama de gestores de projeto, responsáveis por projetar a experiência do cliente. Essa mudança os incentiva a operar como mini-CEOs, focados externamente no problema do cliente e capazes de trabalhar rápido através das fronteiras internas para fornecer uma solução.

Por fim, é importante reconhecer que a transição para os esquadrões pode ser um processo doloroso. Em um exemplo radical dessa reorganização, a ING eliminou divisões e funções e adotou uma estrutura organizacional ágil com equipes encarregadas de oferecer uma melhor experiência aos clientes. Quando se reorganizou, em um fim de semana, todos os funcionários foram demitidos e tiveram de se recandidatar para sua função — segundo o ponto de vista do cliente cuja necessidade eles atenderam. Com a ajuda destas e de outras iniciativas semelhantes, a ING planeja reduzir seu pessoal nos Países Baixos e na Bélgica em 30% a 40% em cinco anos. Nem todas as transições serão tão dramáticas, mas na maioria dos casos algum atrito é inevitável quando os cargos são redefinidos.

No final, a transformação digital poderá requerer a alteração radical dos sistemas legados de back-end, mas começar com uma ampla revisão da TI é arriscado. Empresas inteligentes encontram uma maneira de desenvolver rapidamente aplicativos front-end enquanto substituem seus sistemas legados de forma modular e ágil. Isto pode ser feito construindo uma interface de middleware para conectar o front e o back end ou permitir que as unidades de negócios adotem as soluções necessárias hoje, enquanto a TI transforma o back-end de maneira ambidestra. Com o tempo, as peças do sistema legado podem ser desativadas, mas o progresso no atendimento às necessidades do cliente não precisa esperar até lá.

Por exemplo, quando a TUI embarcou em sua transformação digital, enfrentou um grande desafio: suas operações de varejo, telefone e online eram geográfica e operacionalmente separadas, e os sistemas de reservas de back-end no Reino Unido tinham 35 anos. A tecnologia fora fundamental para a empresa na época: a ascensão da Expedia e outros canais de OTA ameaçavam causar total disrupção no setor de agências de viagens. Neste contexto, era muito tentador para a TUI iniciar sua jornada digital com uma ampla revisão de TI. Mas a experiência indica que as tentativas de substituir vários sistemas complexos essenciais para a missão quase sempre terminam em desastre. Em vez disso, nas palavras de Jacky Simmonds, que fazia parte da equipe de liderança, “o melhor a fazer era visualizar a experiência ideal do cliente e depois ver como isso poderia fazer sentido nos negócios por meio de uma lente digital”.

Em vez de embarcar em uma reforma completa, a TUI desenvolveu um plano de três anos para substituir sua tecnologia, trabalhando primeiro com soluções sob medida para se concentrar em uma melhor experiência para os clientes. A empresa usou esse tempo para aprender com eles o que esperavam do mundo digital. Em seguida, conectou o aplicativo front-end ao back-end herdado com uma interface de middleware. Em seguida, dividiu o back-end em subsistemas modulares e os substituiu lentamente, adicionando funcionalidades front-end a cada etapa. Toda vez que a empresa atualizava um componente de back-end ou de front-end, primeiro o testava em um mercado e depois iterava o protótipo para melhorá-lo antes de trabalhar com outras unidades de negócios.

Embora a TUI tivesse decidido não ampliar seu sistema de reservas dada a diversidade de seus mercados, uma estratégia digital coerente permitiu aos mercados trabalhar juntos, maximizando o investimento em tecnologia. A empresa desfrutou de uma década de crescimento constante ao longo de sua digitalização da jornada do cliente.

O papel de ligação das interfaces de middleware é particularmente aparente no setor de serviços financeiros. Em 2015, o Parlamento Europeu adotou uma nova Diretiva de Serviços de Pagamento (PSD2). Um dos objetivos da legislação era permitir que desenvolvedores de terceiros criassem aplicativos e serviços em torno de uma instituição financeira. Se um indivíduo não está satisfeito com as taxas de transferência do banco, o PSD2 facilita a utilização de serviços alternativos fornecidos por terceiros. Em vez de esperar para mudar a infraestrutura legada para enfrentar os desafios do PSD2, instituições como o Deutsche Bank e o OTP, com sede na Hungria, se concentraram na criação de APIs (interfaces de programação de aplicativos) que permitem conectar fornecedores externos, como o TransferWise e o Wealthify, um consultor de riqueza habilitado por IA, a sua infraestrutura legada.

Não estamos sugerindo que grandes empresas ignorem a necessidade de atualizar os sistemas legados para sempre. No entanto, adiar a transformação digital até que você possa atualizá-los completamente ou de uma só vez é perigoso. Se você dividir o problema em módulos e criar uma interface de camada intermediária, poderá manter a estabilidade operacional para o núcleo da empresa enquanto faz experiências para satisfazer as necessidades do cliente.

Para a maioria das empresas, mesmo aquelas realmente ameaçadas pela disrupção, a transformação digital geralmente não precisa reformular dos pés à cabeça a proposição de valor ou o modelo de negócio. Pelo contrário, trata-se de transformar o núcleo usando ferramentas digitais e ao mesmo tempo descobrir e capturar novas oportunidades habilitadas pela tecnologia digital. Cada empresa que descrevemos incorporou diferentes elementos digitais em seu modelo de negócios, e nem todas as mudanças foram disruptivas ou intrusivas. A chave do sucesso tem sido o foco nas necessidades do cliente, flexibilidade organizacional, respeito à mudança incremental e consciência de que novas habilidades e tecnologias devem ser não apenas adquiridas, mas também protegidas — algo que as melhores empresas tradicionais sempre fizeram bem.

Nathan Furr é professor assistente de estratégia no Insead.

Andrew Shipilov é professor de gestão internacional da cátedra John H. Loudon do Insead.

Fonte: hbrbr.uol.com.br

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