Para o britânico Michael B. Arthur, com todas as mudanças nas relações de trabalho, é imprescindível que o trabalhador tome as rédeas da própria carreira

É cada vez mais incomum para qualquer trabalhador permanecer na mesma empresa por muitos anos, dedicando a trajetória profissional a apenas uma organização. O conceito de mobilidade aplicado à carreira já é realidade, principalmente entre as gerações mais jovens.

Essas são algumas das temáticas discutidas por Michael B. Arthur, professor da Universidade de Suffolk em Boston e colunista da revista americana Forbes, que está no Brasil para participar de eventos relacionados à carreira na Fundação Instituto de Administração (FIA) e na Faculdade de Economia e Administração da Universidade de São Paulo (FEA-USP)

“Não faz o menor sentido que alguém diga confio no meu empregador para cuidar de mim até eu me aposentar”, diz o professor em entrevista exclusiva à VOCÊ S/A.  Por isso, ele criou o conceito de carreira sem fronteiras, que está diretamente relacionado à mobilidade profissional e a importância da autonomia do trabalhador sobre seus próprios projetos profissionais. 

VOCÊ S/A – Você desenvolveu um conceito interessante de carreira sem fronteiras, que você chama de “bounderless careers”. Como ela funciona e por que é importante para qualquer trabalhador que pensa em carreira no futuro?  

Michael – Há 25 anos alguns colegas notaram que as taxas de mobilidade de empregos eram muito maiores do que as pessoas imaginavam. Estudávamos as pessoas como se elas permanecessem na mesma empresa por toda a vida. Quando você analisa as taxas de mobilidade no emprego, você vê que as pessoas geralmente mudam de empresa a cada cinco ou seis anos. Então para poder ajudá-las, era necessário entender que elas provavelmente se deslocarão. Na época, já existia certo entusiasmo pela ideia de organização sem fronteiras, que é, basicamente: gerentes de uma organização procuram dentro e fora dela para fazer o melhor. E dissemos: por que não pensamos na mesma ideia para a carreira das pessoas? Por que eles não deveriam procurar dentro e fora da organização, para então verem o que é melhor para elas mesmas? Esse foi o começo.

VOCÊ S/A – Em alguns dos seus artigos para a Forbes, você menciona o fato das pessoas não atuarem mais nas suas áreas de formação. É uma tendência?

Michael – Na maioria dos países isso é absolutamente verdade. A área em que você se especializou com o seu diploma universitário te ajuda a começar, mas na maioria das vezes não é a área na qual você acaba trabalhando. Acho que pessoas levam de cinco a oito anos após a formatura para encontrar algo que funcione para elas. A maior parte do que as pessoas aprendem, elas aprendem no trabalho. Faz mais sentido, então, pensar em pontos de partida – devemos garantir a existência dessas posições de nível de entrada. Por exemplo: o sistema bancário costumava ter uma posição óbvia – o caixa do banco – onde as pessoas poderiam entrar e ter experiência no início da carreira. Agora, não mais. Como em outras linhas de trabalho, temos que garantir que manteremos abertas as vagas para que as pessoas tenham um início de carreira, olhem em volta e tenham chances de crescer enquanto estão lá.

VOCÊ S/A – Você costuma falar muito sobre o protagonismo, sobre o trabalhador ser o “dono da própria carreira”. Como isso acontece? 

Michael – A maioria das empresas não pode assumir que ainda existirá em 40 anos. É como se você olhasse para os níveis de mobilidade das pessoas. A mobilidade das empresas está acontecendo da mesma forma. Eles estão se liquidando, se fundindo, terceirizando; estão demitindo por causa da automação. Portanto, não faz sentido que alguém diga: “confio no meu empregador para cuidar de mim até me aposentar”. Isso não faz sentido. O que faz sentido e o que realmente devemos apreciar em qualquer trabalhador é a atenção com a qual eles estão prestando à sua própria situação.

VOCÊ S/A – E como nós, trabalhadores e proprietários de nossas carreiras, lidamos com isso? É uma grande responsabilidade, certo?

Michael – Quando você entra em um novo projeto, tudo é muito nebuloso e você não sabe o que está acontecendo. Você precisa olhar ao redor, conhecer o que está acontecendo antes de poder participar e ser eficaz. Mas com o tempo, à medida que o projeto se desenvolve, a névoa na sala desaparece. Eventualmente, você chega ao final do projeto, a porta atrás de você não é mais visível ou relevante e, em vez disso, você vê mais portas à sua frente. Essas são suas oportunidades de passar de um projeto para outro. Essa é uma imagem que eu acho que é muito útil. Não é como se pudéssemos saber com antecedência, mas podemos estar sempre pesquisando para mantermos contato com o mundo em constante mudança do trabalho. As têm a responsabilidade de ouvir, e muitos programas de gerenciamento de talentos, por exemplo, tendem a não ouvir. Eles têm a responsabilidade de ajudar – você e eu – para onde podemos querer ir. Se uma empresa é incapaz de garantir o futuro de uma pessoa há um argumento moral que diz que ela deveria, pelo menos, ajudá-lo a se descobrir para ir embora.

VOCÊ S/A – E qual é o papel do RH nesse processo?

Michael – Não é tudo que diz respeito à estratégia da empresa. Existe um ramo de trabalho chamado gerenciamento estratégico de recursos humanos que diz a uma empresa “diga-nos o que você quer fazer, que faremos”. Mas não presta atenção nenhuma ao empregado individual. Para mim, o papel da função de RH de alta qualidade é fazer a mediação entre a empresa e o indivíduo. Isso significa conhecer a estratégia da empresa, mas também conhecer a maneira como o indivíduo está fazendo as suas estratégias. Contudo, muito do trabalho tradicional que o RH faz ainda não se adaptou a esta época em que o que realmente procuramos são conversas mais profundas entre a empresa e seus funcionários.

Fonte: exame.abril.com.br

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