A crise do coronavírus, como toda crise, está se desenrolando ao longo de um arco de tempo, com começo, meio e fim. É útil pensar o que distingue o que foié e será. Antes havia um passado de relativa estabilidade e previsibilidade. Agora  caos e ruptura. Haverá… um estado diferente. À medida que esse futuro se desenrola, algumas organizações serão resilientes. Para outras, esse futuro será catastrófico. As ações dos executivos e de suas equipes neste momento, em meio a esta crise, determinarão significativamente seu destino.

As crises, repletas de complexidade e mudança, exigem que os executivos liderem e gerenciem com eficiência. Atender às necessidades urgentes do presente é função da gerência. Você precisa fazer escolhas imediatas e alocar recursos. O ritmo é rápido e as ações são decisivas.

Liderar, ao contrário, envolve orientar as pessoas em direção ao melhor resultado possível ao longo desse período de tempo. Seu foco precisa estar no que deve acontecer a seguir e em se preparar para agir. Isso significa ver além do imediato para antever os próximos três, quatro ou cinco obstáculos.

Durante quase duas décadas, pesquisamos e observamos executivos dos setores público e privado em situações de alto risco e forte pressão. O que observamos é que as crises costumam ser supergerenciadas e sublideradas. Os melhores líderes navegam em águas agitadas com destreza, salvando vidas, energizando as organizações e inspirando as comunidades. No entanto, descobrimos que muitos líderes caem em uma ou mais das seguintes armadilhas de liderança:

1. Adotar uma perspectiva muito estreita

O cérebro humano está programado para restringir seu foco diante de uma ameaça. É um mecanismo evolucionário de sobrevivência voltado à autoproteção. A armadilha é que seu campo de visão fica restrito ao primeiro plano imediato.

Os líderes precisam recuar intencionalmente para aumentar sua amplitude mental e absorver o plano intermediário e o segundo plano. É o que chamamos de metaliderança – adotar uma visão ampla e holística dos desafios e oportunidades. Uma metaliderança com foco adequado promove o gerenciamento bem direcionado.

O contra-almirante aposentado da Guarda Costeira dos EUA, Peter Neffenger, foi vice-comandante de incidente nacional durante o vazamento de combustível da plataforma Deepwater Horizon. Estivemos com ele durante esse evento e expusemos suas ideias na forma de um mapa de conectividade da situação – uma representação visual das diversas situações se desenrolando em torno do vazamento. Entre elas estavam questões jurídicas, consequências políticas, preocupações com a continuidade dos negócios, a saúde econômica e social das comunidades afetadas, o impacto ambiental, a coordenação entre agências entre as equipes de socorro e outras.

Com essa visão ampliada, Neffenger descobriu que a tarefa mais premente não era gerenciar a reação ao vazamento em si, mas sim, liderar, desatando o emaranhado de implicações políticas que consumiam as autoridades federais, estaduais e locais. Seus esforços ajudaram a abrir espaço e dar cobertura para garantir o sucesso dos agentes tanto em terra quanto na água.

2. Deixar-se seduzir pelo gerenciamento

Para os líderes que cresceram dentro de uma empresa ou em um único setor, gerenciar uma crise pode parecer empolgante. A armadilha é que você acaba voltando à sua zona de conforto operacional. Sua adrenalina aumenta em meio à tomada de decisões e ações. Você experimenta a sensação de agregar valor tangível. No entanto, é como um pico glicêmico, que é rapidamente substituído por uma queda brusca.

Liderar em meio a uma crise exige uma visão de longo prazo, em contraste com o gerenciamento do presente. É preciso prever o que acontecerá na semana seguinte, no mês seguinte e até no ano seguinte, para preparar a empresa para as mudanças futuras. É necessário delegar e confiar em seus profissionais nos momentos de decisões difíceis, dando suporte e orientação adequados com base em sua experiência, resistindo à tentação de assumir o controle.

Sabendo que uma crise pode surgir a qualquer momento, as empresas de setores de alto risco, como o de energia e o de aviação, possuem departamentos robustos de saúde, segurança, proteção e meio ambiente (HSSE, em inglês) para a gestão de crises. Quando os executivos seniores confiam profundamente nos profissionais de HSSE, podem concentrar seus esforços no que é necessário para sair da crise mais forte do que antes. Quando essa possibilidade não existe, eles microgerenciam a reação, o que causa a interrupção do ritmo operacional dos gestores de resposta, subvertendo seus próprios desejos de um resultado positivo.

3. Centralização excessiva da reação

O risco e a ambiguidade aumentam durante uma crise, pois há muita incerteza e volatilidade. A maior armadilha para os líderes está em tentarem controlar tudo. Eis que, subitamente, você criou novas camadas de aprovação para decisões secundárias. A empresa se torna menos responsiva e a frustração cresce a cada nova barreira.

A solução é priorizar a ordem em detrimento do controle. Ordem significa que as pessoas sabem o que se espera delas e o que podem esperar dos outros. Os líderes devem reconhecer que você não pode controlar tudo. Determine quais decisões somente você pode tomar e delegue o restante. Estabeleça valores e princípios claros de orientação, evitando a tentação de fazer tudo por conta própria.

A resposta aos atentados à Maratona de Boston foi a mais colaborativa e síncrona que estudamos. Entre nossas descobertas, estava a sábia liderança assumida pelo então governador Deval Patrick. Como ele e outros nos disseram, ele tinha por hábito entrar no centro de comando perguntando como poderia ser útil, em vez de dizer às pessoas o que fazer. Para ele, estava claro que o FBI estava encarregado da investigação, o prefeito de Boston queria “mandar nas suas ruas” e que os profissionais das diversas organizações envolvidas eram os mais adequados para tomar a principais decisões pontuais.

Patrick percebeu que poderia contribuir melhor como comunicador – dando às pessoas esperança pelo futuro como o rosto público do governo, e servindo como intermediário de confiança junto à Casa Branca. Ele também liderou os esforços para garantir que as comunidades de Massachusetts tivessem o apoio necessário para serem resilientes e meio a essa enorme adversidade.

4. Esquecer-se dos fatores humanos

Embora possa parecer óbvio, crises são crises porque afetam as pessoas. No entanto, os líderes podem ficar presos, concentrando-se nas métricas diárias do preço das ações, receita e custos. Esses elementos são importantes, mas são o resultado dos esforços coordenados de pessoas. As organizações existem para realizar em conjunto coisas que os indivíduos não podem alcançar sozinhos.

A solução é unir as pessoas em seus esforços e objetivos como membros valiosos de uma equipe coesa. Isso começa com uma missão comum e claramente articulada que impregna o trabalho com um propósito. A missão é, então, posta em marcha por meio de uma abordagem de liderança inclusiva, em que cada pessoa entende como pode contribuir – e que sua contribuição é reconhecida. Isso dá um significado mais profundo, até mesmo às tarefas mais simples.

James “Jimmy” Dunne foi um dos três sócios-diretores do banco de investimentos Sandler O’Neill (atual Piper Sandler). Sua sede era no World Trade Center no 11 de Setembro. A empresa perdeu 40% de seu pessoal no ataque, incluindo os outros dois sócios. Dunne nos disse que a sobrevivência da empresa se tornou sua missão pessoal porque ele queria negar a vitória aos terroristas.

Dunne visualizou sua missão, olhando para as duas mãos: em uma delas estavam suas preocupações comerciais; na outra, a assistência aos funcionários da Sandler O’Neill e todas as famílias. Ele disse que quanto mais ele se concentrava nas questões das pessoas – participando pessoalmente de funerais, cuidando da continuidade dos salários e benefícios, entre outras iniciativas – mais as questões comerciais pareciam se equilibrar sozinhas. Dunne criou um ambiente em que as pessoas estavam coletivamente motivadas a contribuir para o sucesso de todos.

Pense na liderança e na gestão como dois círculos em um diagrama de Venn. No momento em que uma crise se abate, os dois círculos ficam predominantemente sobrepostos. Conforme o arco de tempo passa e o evento se desenrola, as duas atividades se separam. Os dois círculos nunca estão totalmente separados porque o presente e o futuro são interdependentes.  Os líderes mais competentes em situações de crise asseguram que outra pessoa está gerenciando bem o presente enquanto concentra a atenção em liderar além da crise, em direção a um futuro mais promissor.

Fonte: hbrbr.com.br

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